中房网讯 12月26日，由中国房地产业协会指导，易居中国克而瑞信息集团、房教中国、地产人网联合举办的 《2015中国房地产人力资源高峰论坛》在上海星河湾酒店隆重举行。此次高峰论坛发布了“2015年中国房地产雇主影响力调研”活动的结果，即《2015 年中国房地产雇主影响力调研报告》。

  在本次论坛上，当代置业总裁张鹏发表演讲时表示，当代置业的人才管理围绕价值创造、价值评估和价值分配进行设计、实施、调整与升级，强调要与未来能创造历史的人一起工作，人才入职前期，平台向人才靠拢，人才同合完成后，人才向平台靠拢。

  以下为演讲全文：

  张鹏：

  尊敬的刘会长，张会长，各位同事，大家下午好！

  站在这个讲台上，我有一种回娘家的感觉，因为我在这个企业干人力资源做了六年，人力资源的酸甜苦辣，艰难困苦都经历过了。当然回过头来看，我觉得人力资源的过程，就是哲学和科学的过程，哲学是人性，企业管理所有过程的方法、手段、工具、技术是科学，很少有优秀人力资源管理者，能够把哲学和科学，或者人性和工具掌握的特别好，所以人力资源工作者，往往是痛并快乐的人群。

  刚刚听了几位大咖讲宏观环境，我不太想讲这个，当时邀请我来讲的时候，说是不是你们企业作为小白鼠分解一下，我也特别愿意。在试错过程当中，大家放下心来，因为企业市场或者客户，总会让适者生存的企业，具有差异化、竞争力的企业最终留在市场上。这个过程当中，人力资源工作者起到至关重要的作用。

  第三，我想跟大家推荐一本书，最近我在看凯文凯莉的《必然》，他的《失控》看不懂，但是《必然》看懂了，讲未来商业环境是生态系统，需要交互，需要流动，需要混合，但是我对一个词特别在意和留心——“知化”。一个企业往前走的时候，如果你没有敏锐的触角，没有对外界其他竞争对手、合作伙伴敏锐的把握，很快就会淘汰。

  2015年有兴趣的事，我讲人力资源以前跟大家分享一下。当代是做绿色建筑的，15年干了一件事，就是绿色建筑，低碳。干了15年发现绿色是入口，用百年住宅加绿色建筑。

  有一个城市，绿色建筑比其他建筑超出30%，但是企业只做一件事，房地产开发，尤其我们这些正在成长中的中小公司怎么办？转型。尽管我们3年有45%的复合增长率，但是仍然不能躺在房地产开发的唯一角度做企业，所以这仅仅一年，围绕客户需求和产业的发展，还有互联网再加金融，孵化出了12个葫芦娃，小组织大战略。

  这12个葫芦娃从设计开始到客户入伙，每一个房地产开发的关键点，我们都把它挖了出来，找到合伙人，找到投资，找到商业模式，把它彻底的扔到市场中去，这一年干了12个葫芦娃，走到今天不能说成功了，但是全部都还在空中飞翔，没有一个跌到地上摔死的，我预计可能以后有摔死的葫芦娃，但是现在没有，所以当时我们把葫芦娃，孵化出来以后找投资，机构投资找不到，就去京东上做股权重筹，大约4个其中的项都找到了上千万的天使投资。

  1、孵化了一个价值链绿色产业基金，跟我们的上下游共同投资拿地，合肥一个项目，我们股权只占30%，剩下全部都基金投的，基金背后是我们上下游的合作伙伴。

  2、做了“无忧我房”，整个一年撬动销售额100个亿。截至今天不全是自己的项目，在座很多开发商项目公司都跟“无忧我房”合作了。孵化了解决空气质量问题的设施公司，孵化了解决能源质控全科技的后期客户水电煤气的公司和万科提供物业管理效率的爱助家，孵化了解决社区健康挂号的社区健康管理APP，孵化了社区内空置空间，客户能入主进行创业的孵化平台贝格也获得了天使1000万，一共12个。

  最近互联网公司找我开会，他说你地产公司有病啊，搞了这么多跟地产没关的，我说不是，所有这些东西都是来源于房地产开发上下游的需求，客户的需求，有的需求是适应客户的，有的需求是引导客户的，有的需求是创造客户出来的孵化平台，背后是一整套人力资源战略或者战略人力资源。我们认为，企业战略决定人力资源战略，人力资源战略在企业内，试图要建立起生态型的人力资源，可能有四个方面，每个企业各不相同，因人而异因，企业而异。这些都是阳光，都是文化，第二个是空气，人力资源价值管理，第三个是土壤，给没给你这些优秀的或者真想留住的人才，给他土壤或者平台，最终有没有水分？有没有回报？我们企业提供竹子，竹子生长特别困难，但是很单一，很简单，我们把竹子作为企业的图腾，简单专注。

  我只举一个例子，企业里所有的办公室必须开门，我们认为要像竹子一样正气凛然，谁把门关上，这个人肯定有问题。公司没有不透明的地方，这么多年坚持下来，企业安排一个小组，只要哪一个部门经理，哪一个副总裁，哪个总裁，只要一关门就问他为什么关门，企业里从老板到我到所有的人，必须不允许你的家族，不允许你的任何的亲属举贤避亲，我们这个事情抓的比较紧，所以到现在为止没有亲戚在企业里任职，不是亲戚任职不好，各有各的需求。

  我们认为企业的人力资源管理就是三个方面，人力资源价值的创造选人，人力资源价值的评价，你怎么评价进入你公司的这些人才，人力资本；怎么把财富分配给这些组织和个人？每个企业各不相同，但是万法同宗，选人要选对。

  我最近听乐视的董事长说，他为什么现在发展到上千亿估值了，就是找不到合适的人，这些事情我们企业和大多数企业一样，其实很苦恼。培养要么文化不匹配，要么技能不匹配，要么品德不匹配，要么选人一定要建立起一整套适合于你这个公司的入路模子，这条路叫做只有开始没有结束，当代也解决不了，我们也解决不了。

  我们试图找到那些我们企业叫做“三是”文化，第一个是否的“是”，是否认同你们公司绿色建筑？凡是认为绿色建筑没有未来的不要进入公司，凡是认同绿色建筑有未来得进入公司。第二个是有激情、有热情，被其他人称赞的人进来。第三个做事的人，凡是一专多能，能把事情主动解决掉的人，这样人一定要进入公司，怎么评价他，是不是这样的人？这个客户怎么样？这个过程比较艰难的，没有统一标准。

  我刚才讲把人请进来了，评价怎么评价？企业也建立了两套制度或标准，一个冰山上一部分绩效，现在大家都头疼，到底要不要绩效，绩效毁了索尼，但是不一定毁我们世茂，也不一定毁当代，因为你现在没有到这个程度，所以现在试图评价冰山下的部分，你通用能力，专业能力，还是核心能力等等，这些都成为我们最后选择人、评价人（的标准）。我刚才讲到的，科学技术用方法和手段，来使得人力资源管理能够顺畅的往前走的办法。

  最近有一些媒体问我说，孵化这么多葫芦娃你是怎么干的？这套体系跟我们原有的人力资源体系完全脱离开了。第一，你一定有一个组织，这个组织是你内部专业的人，你从资本市场找一个人，你从互联网找一个人，形成一个四创委员会。第二个，房地产价值链上有哪些关键要素，我们同事能不能提出商业计划书、商业模型，如果你提出来了，你告诉我，你多长时间盈利，多长时间找到合伙人，多长时间找到外部投资，那我们四创委员会决策，我们做不做这件事，如果集团公司四创委员会决定干这件事了，我们自己投资种子资金。凡是提出来的人，你必须跟我投资是对等的，同样拿出这笔钱来，你拿出来了，我们认为这件事你可以干，你拿不出来，你就不要干，后面的就简单了，募投管退，你按我这个步骤走就可以了。

  最后有议事规则，丑话说在前面，如果投资发生分歧，我们怎么处理？建立起来刚才讲的评价，最后价值分配。刚才廖鲁江总讲了，我特别赞成，除了公司之外，一定要有期权，期权是面对公司核心层的，你希望他在这儿干十年以上的，十年以上我很难讲了，因为公司一定年轻化，我要求公司总裁办公会上，平均年龄不能超过42岁，凡是超过42岁了（一共15个人），就一定有一个人退出总裁办公委到二线，一定有一个受限制股票单元计划。简单的说，有一笔期权，不是一次性兑给他，分5年兑给他，无忧我房李熠现在30岁，身家2500万，增5年，一年给他500万，你说他能不24小时工作吗？还跟你要加班工资吗？

  价值分配过程当中，我们同时首尾衔接人力资源价值和创造，我们要求总裁办公会（平均）不能超过42岁，公司现在面试的人40%一定是90后，公司管理层40%一定是85后，每季度会给集团提交一个报告，凡是超了就把里面的人开始有序的，不是被动的淘汰，可以让他到咨询委员会或者到别的岗位，但是一定要保持这个组织的年轻化，只有这些，我认为才有可能，一年干完这个事，只是第一步，就有希望。

  最后分配价值的体系，整个过程我们笼统向大家分享一下，也特别希望借助这样一个机会，愿意成为我们合伙人的，可以跟我们沟通，愿意成为我们12个葫芦娃资源合伙人，我们接下来都可以沟通。

  最后，用文化不断的感知你的外界，用人力资源价值管理，使得人才不断的流动和升华起来，用你的平台给所有那些有理想、有激情、有热情的，在你企业里工作的人，给他新的舞台，用你的机制，来保证价值的分享，让他尽可能长的在这个舞台上贡献他的价值。谢谢大家！

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