9月11日，2018第五届中国家居互联网进化论坛将在上海世博展览馆H2馆G09论坛区召开，2018中国国际家具展+摩登上海时尚家居展+唐人+网易家居领衔，索菲亚、TATA、顾家、奥普、和君智业、居家通、家装e站、酷家乐、澜申科技、天风证券等15位品牌大咖齐聚，探讨“新零售变革”，现场近200名观众参会。

顾家集团副总裁 毛新勇

顾家集团副总裁 毛新勇做《大家居新零售思考》主题分享。在他看来家居企业开展新零售的六误区，1、家居企业几乎没有做过传统零售，凭啥能做好新零售？2、家居企业新零售是不是弄个人脸识别，智能导购等技术噱头，成为渠道招商新卖点？3、家居企业新零售是不是线下开大店，变成“整屋或全屋家居”？4、家居企业新零售是不是线下开设互联网门店，从互联网向线下倒流？5、低频的大件家居产品是否适合零售的场景？6、是不是加些小件的装饰家居用品就成为新零售了？

以下文字整理自现场演讲实录：

毛新勇：刚才那个应该说我们索非亚的飙哥是实战的高手，坦率地说这个题目我们大概在这个会场我讲了四次，但是从来没有讲过新零售，这个话题确实最近我思考得非常多，我想跟大家一起来分享一下我的一些思考，都不一定对，之所以是思考，那我觉得就是有很多我们不确定的东西，我想分几个方面。思考的第一个话题，新零售那肯定是跟旧的零售有一些差别，那么分别引用了两个人的说法，一个是亚马逊的CEO说过这样一句话，贝佐斯说未来的20年、30年甚至50年零售行业有三点是不会发生变化的，一是顾客喜欢低价的东西，二是顾客喜欢送货速度更快，三是顾客希望有更多的更快的选择。那么言下之意是什么呢？零售我们做了这么多年，其实零售的本质是不会发生变化的，哪怕是未来的20年、30年、50年，那么它还是传统零售。

那么马云又怎么说呢？马云说未来10年、20年将没有电子商务一说，只有新零售这一说。也就是说线上和线下和物流结合在一起才能诞生真正的新零售。所以第一个话题思考的是不变的传统零售的本质。它的本质是不会变的，但是它在中间可能变化的是一些我们对于零售重新的理解，像阿里在今年它除了新零售之外，它主打的方向在推新制造，包括阿里在内部可能会成立一个新的部门叫大家居的新制造这样一个部门。当然新制造大家一听起来好像说柔性供应链，说定制家居可能是柔性供应链。但新制造的概念远远不是简单的只是柔性供应链、柔性生产这样一个概念，可能涉及到C2M或者C2B2M，到底怎么玩阿里也搞不清楚，他现在在到处找人想去组建这样一个新制造的部门。其实你会发现这个名词又非常多，那我们可能还不知道到底新零售是什么样一个概念。

那接下来呢我想跟大家分享一下家居企业开展新零售的六个误区，这是我自己胡说的，我自己在思考。那第一个误区是什么呢？就是家居企业几乎没有做过传统零售，凭什么能做新零售？大家肯定不认可说我们家居企业怎么可能没有做过零售呢？但其实归根到底我们的家居企业到现在为止可能90%以上的销量是来自于在红星或者居然等等这样的卖场通路通过经销商去卖，至于经销商怎么卖的其实我们搞不清楚。

我们很少有厂家会拿到经销商，比如说今天我在全国有3千家经销商，3千家经销商有3000个门店，这个门店今天进店了多少个用户，他们看了哪些产品，这些产品有没有选择购买，他有没有收藏它的二维码，有没有进行分享，他有没有邀请设计师帮他设计一个方案，所有这些东西我们都不知道，我们只知道这个月经销商我们可能要压货给他，我们这个月需要他进货进一千万，至于经销商怎么卖的不清楚。

没有做过传统零售的一个行业对于大多数企业来说，为什么我们要去谈新零售呢？所以我首先产生的疑问就是说是不是我们又讲了一个新的噱头和概念？就和前几年的所谓我们要去做O2O是一样的。我觉得这是第一个问题。所以我一直在思考一个企业他做好新零售可能是不是要具有零售的基因？如果他没有零售的基因他为什么会去做？就像前几天我跟行业的几个老板在沟通，他说我们看宜家，我们中国有太多的人想去做宜家，都想做宜家赚钱，但宜家归根到底是一个零售的企业，而我们没有做过零售，所以很多人去模仿宜家做出来之后生意不好，你不能说宜家的模式不好，只能说我们没有零售的基因。那么这个零售的基因对于我们来说可能非常的关键。

第二点，我们很多行业喜欢讲新名词，比如说人脸识别、智能导购，马上就变成了渠道招商的一些新的卖点。为什么说新的卖点呢？我们喜欢谈渠道，渠道一谈就叫新渠道，比如说我们最近在开不同的招商会议，我们在做展会，我们希望能招到更多的经销商，怎么跟经销商谈呢？谈我们有大数据，谈我们渠道赋能，谈我们未来的门店都是新零售门店。但是其实一帮人根本不懂新零售，但是不管怎么说，不跟这些经销商谈一谈新零售谁成为你的经销商呢？所以说它就变成了招商的一个新的卖点，但大谈这种卖点的人基本上都没有做过零售，非常非常的少。所以这是我觉得可能我们会产生的第二点感受。

第三点，我们行业有一些现在我们标榜称为新家居新零售的一些代表型的企业，比如说我们所谓的，我不说公司的名字，包括资本也比较看好，这些公司是不是新零售呢？是不是我们把所有的东西在线下开一个大店，3千平、6千平或者1万平，然后变成这样一个大店了，然后我们自己来卖，变成一个零售的企业，那么这样的一个企业是不是就变成新零售的企业了，变成整装或者是全屋家居，大家可以联想到很多我们最近资本可能热捧的或者行业中讨论的，他们号称是新零售的家居企业，关键这帮哥们儿也没有做过零售，他在主打什么呢？开了一个店没有生意，然后找房产商要一点房产订单，然后美其名曰构建一个房产新渠道，你渠道就是新渠道你为什么要扯新零售呢？不知道，反正这个概念比较时髦，因为新渠道这个概念不流行，那我们换一个流行的概念。

所以说我觉得我也没有想明白到底应该怎么去做。比如说是不是从线上开设互联网门店，从互联网的线上往线下去导流，我觉得很多的企业会想我们去做流量运营，我们怎么去在线上整合流量，流量可能分为搜索流量，可能分为新媒体流量，可能分为内容流量，那如何做新媒体营销，如何做内容营销，如何在线上往线下导流？

但是阿里在建盒马鲜生的时候，他在做盒马鲜生的时候有两个非常重要的考核标准，哪两个考核标准呢？第一，阿里的订单一定要线下为线上导流；第二，阿里的未来从线下向线上导流的订单要超过纯线上的订单。

马云为什么会提出新零售这个概念呢？因为大家都知道所有的互联网人士开始说这个互联网进入下半场，没有流量了，没有流量怎么办呢？得从线下去搞流量，线下搞流量他就需要把线下那些实体纳入他的整个大的流量体系中，他需要用这种虹吸效应去从线下吸流量吸到线上来，这才变成了他新零售的大的格局。

而我们今天很多企业在了解的是什么呢？是我从线上去导流量，线上已经没有流量红利了，流量红利已经过去了，这个时候我们现在所有的家居企业我们获取一个到店的成本，基本上现在达到了1500到6000块钱不等，在到店的时候，你的客单价小，大概最便宜的互联网成本大概需要800块钱一个到店，在互联网上，这已经是最便宜的了。基本上现在企业大概到店能做到1500到2500之间已经算蛮棒的一个企业了，到店成本，不看成交。线上的红利不在了，那么互联网企业希望能够从线下获取红利，而我们很多的企业还在考虑如何从线上导流量，那么这是不是对新零售的误解呢？我也不知道，留给大家思考。

那么低频的大件家居产品是否适合零售的场景？大家知道零售是什么概念，零售是要有高频的概念，它要能充分购买，像宜家也好，像日本的Nitori也好，等等，包括无印良品也好，他们其实有大量的家纺，包括服装，包括跟我们一样的家居用品，他构建了大量高频的消费，当然也有一些大家居的产品在一起。

所以说如果我们只是现在所谓的橱柜、衣柜、木门我们做成一个全屋的大家居，都是一些低频的，从房地产商要一些流量，从经销商那里切出来说自己要干新零售的大家居门店，这是不是叫真正的大家居呢？我敢说可能这样的低频不见得是我们所思考的新零售。所以说这个是，我觉得是第五个可能需要考虑的地方。

第六个，那是不是加一些小件的装饰家居用品就成为新零售了呢？所以现在我们投资很多的，包括有一些人创了新零售门店，他加了一些高频的装饰品，锅碗瓢盆壁纸壁画等等，他觉得我这里有高频的产品了。但这些高频的产品加在一起是不是就变成新零售了呢？

所以，我思考的一个非常重要的一个问题，我一直没有想明白，如果说我做了一个3千平方的店，这个平方大概有3千个SKU，那请问这个SKU有多少是低频的大件产品，有多少是高频的小件产品，它们大概每个星期要不要更换新品？我的发现是什么呢？我们所有的人没有零售的基因，我们根本不知道零售企业到底是怎么来处理，怎么来做这件事情的。但是我们讲概念的时候讲得特别的好，都是说新零售，坦率说谈这个话题蛮不敢谈的。

那么家居企业如何理解新零售的人货厂重构，马云一谈就谈人货厂，这是阿里的人最喜欢讲的，要重新的进行人货厂的重构。所以来说呢，我大概给大家列举了四个思考，第一赛马机制的合伙人计划和家装家居企业的伪创客计划。家装和家居企业现在很多公司说要做一个平台，然后做一个创客计划，但基本上他不理解什么叫真正的创客计划，真正的创客计划在我们的家居企业我还没有看到哪个公司做得比较好。但是大家可以看看海尔，大家可以看看名创优品，可以看看海澜之家，然后可以看看盒马鲜生，他们是真正做合伙人计划的，包括今日资本的徐欣在这个多次的讲话中谈到为什么海澜之家、盒马生鲜他们里面的合伙人计划是真正具有赛马机制的，我相信大家有兴趣的话可以沿着这个话题学习一下。

然后重构场景和场景控制。这个场景对我们来说是个门店，控人、控货和控场景代表都非常重要的。我以前做家装的整个的全国的合伙人计划，我发现什么呢？第一，我控不住合伙人的人；第二，我控不住合伙人的供应链，因为为什么呢？他总是希望在当地整合经销商来配合供应链；第三，我连经销商的当地的门店他装修成什么样子也不在我的可控范围之内。所以来说我一不控人，二不控物，三不控场景，我凭什么做新零售呢？我做不到，所以这是一个伪命题。

那么怎么样去控人、控货，还有扩场景，是非常重要的地方，所以说我有时候在内部的时候跟很多的伙伴在说，如果说新零售的话，实际上是一种想象力的游戏，就是我们打破现在所有的我们对新零售的认知，我们要重新地去想象，而且我们真的要向零售企业学习，而且向传统零售学习，因为没有零售基因的人，一个没有做过传统零售的人，我觉得这个是很有必要的。

第三，商品服务化和用品服务的体验重构，这个可能是我的思考，因为时间太短展开不了。但是人、货、厂的重构我可以给大家举一个简单的例子，我们很多人做合伙人、做经销商，你就看看全国各地经销商门店的面积大小，门店是怎么装修的，门头到里面的布展，到里面的道具，有哪一个场景是复制不走样的，没有，基本上都有差别，不同的区域、不同的地方都有不同的特色，说明我们控不住场景，而且从用户的动线来说传统零售叫什么呢？叫人找货，马云说我们要现在变成货找人，到底是人找货还是货找人，这是传统零售和新零售到底怎么处理呢？好，这就变成了我们对传统的动线的了解。好了，我们发现我们对这个的认知也非常得薄弱。这是对场景的理解。

那对人的理解更不要说，我们未来怎么样去做更好的人，尤其在2019年1月1日之后，这个社保开始入税之后，我相信我们行业有太多的企业是劳动密集型企业，那么它如何变成一个平台，真正能够把这种人的因素控制好，变成一个合伙人的真正的有效的计划，我相信对我们行业很多的企业来说是做不到的。我昨天见到一个企业，我帮他算了一下，他大概现在他每个月大概能做500万，其实是一个小公司，然后一年大概6千万，他现在基本上是劳务派遣交社保，他如果是就他算他公司300个人，如果按真实的去交社保，大概每个月的社保大概需要增加120万左右，他现在平均一个月大概都不交到10万块钱，他一个月的利润500万，也就挣个100万左右，全部完毕。

人怎么办呢？盒马是不是这样用人的呢，滴滴是不是这样用人的呢？那些整个互联网企业在做新零售的时候，他们怎么去控人的呢？值得思考，包括控货，盒马是怎么控货的，海澜是怎么控货的，名创优品是怎么控货的，所以说这个可能是我们需要去理解的。

然后家居企业如何理解新技术对于新零售的重要性，这个新零售非常多，这么多的新零售的词语，技术手段，如人脸识别，企业数字化，数字化门店，实时客流分析，智能导购，VR和AR，360度全景展间，桌面投影，库存可视化，ERP，WMS，TMS，快捷支付等等，这么多新技术，可不是说我们开个店变成全屋家居整合在一起，橱柜、木门、衣柜所有的变成一起开个大店就变新零售，这里涉及到很多新技术的利用。实际上来说今天的盒马生鲜他用的是店仓一体化的方法，他用线下为线上导流的方法，他用了太多库存可视化的方法，再加上他的快递小哥等等，这个他用了大量。

2017年年底的时候可以告诉大家，宜家在中国开始投入了一定的兵力才开始做新零售的研究，他这个新零售研究的负责人跟我关系还比较好，然后我最近跟他一直在探讨，当然他们也是比较晕，为什么呢？因为他们的总部毕竟在瑞典的一个小村子里面，那个小村子的CTO他不能理解，说为什么中国的变化这么快，他们其实变化是非常缓慢的。但是不管怎么样，其实他意识到在中国市场如果不去做这方面的调整可能会遇到很多问题。那我们看我们有多少的技术系统在这样用？但是核心的技术系统为什么用呢？其实我们在考虑怎么进行数据化的管理和分析。

所以我给大家谈三个，是什么呢？新零售是数据和商业逻辑的深度结合，没有数据不要谈新零售，我经常说我说我们现在的企业，我经常很苦恼，说我在全国这么多店，到底进店了多少人，到底看了多少个产品，到底我对他的实时销售情况如何做快速的了解，今天的木作设计师是怎么操作的，他要不要，活动家居企业要不要走到这个用户的家里做一些风格和颜色的设计等等搭配，我一想这个问题没有数据，互联网人的习惯就是没有数据干什么活儿呢。

所以马云他们或者说所有的互联网企业做新零售，第一、关心的是它是一个商业和数据的结合。第二、没有新技术谈不上人、货、厂重构，你根本就谈不上人、货、厂重构，也无法实现数据的驱动运营。第三、没有新技术谈不上双向流量新零售，什么叫双向流量？线上为线下导流，线下为线上导流。记住马云认为流量已经结束了，线上没有红利了，现在最大的流量订单来自于线下，线下为线上导流，所以内部考核一定要求一个月的订单假如是1万单，至少有6千单是线下导到线上的。但是他一定是强制装盒马生鲜的APP，让用户通过线上被管控起来，监控他的消费行为，然后分析他的数据。所以这个是非常核心关键的。

最后一点思考就是新零售企业应该具备的八个能力，我简单来看一下。第一是选品和商品开发的能力，我们过去是没有选品能力的，就是厂家供给我什么货，然后我就卖什么。但是宜家大家知道他有一个非常核心的岗位叫产品工程师，然后他的瑞典总部有产品工程师，他有亚太的和中国的产品工程师，所以他是选品和产品开发能力是非常核心关键的一个能力，对吧？包括盒马生鲜，包括名创优品，包括海澜，只要做新零售的企业首先第一步产品得非常牛。

第二，供应链和服务链的管理能力，那我们这个企业供应链取决于你控货的能力，服务链取决于控服务的能力，你控不住货、控不住服务谈新零售都是假的。所以这个也是非常核心关键。

第三是原创设计和风格定位的能力，未来的企业我们现在有大量的企业是在做整合式买手型的，就是我到外面买，我没有窗帘我去买，我也没有这个盘子、椅子，我到外面买，这取决于你的买手能力。但是你要不要有原创设计能力呢？你在2千个SKU中你有多少是买手买过来的，你有多少是原创设计出来的，这个很关键。但是我们又很少做零售企业这方面的研究，所以就造成了我们其实概念比较多，但实际落地比较难。

第四是提升用户黏性的品牌能力，这个非常重要，最终是做品牌的，人大家养不了，劳动密集型企业一定会转型的，如果你不想转型你就不用谈新零售，因为新零售总核心的是线上没什么流量了，我们要重构线上和线下的场景，用新技术来驱动整个数据运营，那么这个时候我怎么去把我的企业变轻变成平台，我需要有一个强大的品牌，这个非常重要。

第五是新技术和工具的应用能力。

第六是数据驱动的运营管理能力。

第七是线下为线上导流的双向流量运营能力，一定是双向流量，现在还在考虑线上为线下导流的，当然你补基本功可以，因为现在我们的家居企业，我上次正好空闲的时候我开车见了很多的我们的做全屋定制的，还有做橱衣柜的企业，我发现他们连精准流量营销都不理解，那就纯粹叫补课，因为你这个精准流量营销在中国已经玩了快十年了，但是他们还不懂如何精准获取流量，那这个有问题，他还只知道小区爆破、电话营销，那这个课是要补的。但是这绝不是新零售，这个流量运营这是补以前十年前的课或者5年前的课，这个是没有意义的，一定是双重流量。

第八是构建人货场，提升人效和平效的创新能力。我觉得是什么呢？新零售不能提高人效，不能提高平效是耍流氓。为什么盒马最后说了一句话，他说我们的平效可以做到一个平方可以销售额达到5万块钱，而我们家居企业平均一家企业一个平方只产生1万块钱，也就是说我开了一个3千平方的店，我一年卖3千万比较合理，在我们家居企业比较差的做5千，低于5千的我觉得可以被淘汰了。但是问题是做了新零售你是不是一个平方可以做到5万块钱，也就是说我做了一个3千平方的店，我可以一年的销售额至少超过1.5个亿，达不到这样的平效你谈什么新零售呢？你也没有数据驱动，也没有新技术、没有新工具，还不知道线下如何往线上导流，线下往线上导流也没有一个闭环的工具把这些用户管理起来，那纯粹是扯。所以这是非常难的一件事情。

当然人效也是非常关键。我们现在整个的家装行业的人效，所有的人加在一起一年是70万到80万。所以你看一个家装公司非常简单，他公司有100个人，含前台，含行政，含财务，加设计师，100个人，这公司能做七八十万，然后大概一年能够做个7千万到8千万，这个公司是品牌装修公司的实力，很多公司连50万都达不到，那就肯定是亏损倒闭，超过80万的很少见，这公司的人效做得非常牛，非常好。

但是新零售的人效要求多少呢？我们现在没有标准也没有概念，大家只是直觉想，肯定应该比过去好，好多少呢？不知道，因为我们最低化的要降低我们的人员的费用，变成可创业的一个平台，我觉得这个是核心关键的，否则我们这样一个劳动密集型的企业，我们负担不了的就是我们的人力费用。

我大概看过上半年东易的财报，东易财报做了18个亿的家装的销售，然后他的净利润只有1千万，然后百分之三十几的毛利，然后有20%放在他的销售费用上，有10%放在他的管理费用上，而其中大家知道销售费用是什么？人、货、场，什么叫人、货、场，人员工资，这个成本主要是供应链，这个我买材料，主材和辅料，场景就是门店的租金，销售费用最主要是付人员的、付场地租金的、装修的，这是销售费用，再买一些市场用户的成本，然后管理费用，配了一堆的管理人员在管理这些各地的分公司，人效奇差无比，所以造成了33%左右的毛利要花掉31%左右用在所有的这些费用上，净利润不到2%，18亿净利润不到2%，税后不到1个亿。

大家看看明雕的上半年的财报，你再看看我们行业其他家居企业的财报，你就知道人、货、厂。其实最核心的送给大家一句话，马云说的人、货、场不要当成理论来看，人、货、场重构核心是降低你企业在人、货、场这个地方的成本，把它的成本优化下来，提高你的毛利，降低你的费用，这是我们做企业的本质，如果你的人、货、场重构在提高你的成本、提高你的费用，对不起做新零售没有任何的意义。当然这个新零售我没有做过，我为什么不敢做呢？一是胆子很小，觉得很多东西自己都不懂，而且也没有做过传统零售，所以来说只能跟大家吹吹牛扯扯蛋，给大家一些思考，谢谢大家。

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