时下，我们常说，国家出台的房地产政策对一、二线城市的影响较大，对三、四线城市的影响并不明显。于是，门企在努力稳住一、二线城市市场的同时，应该尽力拓展三、四线城市市场。确实，眼下一、二线城市的卖场与经销商门店已渐趋饱和，有的地方甚至已出现撤市风潮。这时，如果门企还只认定一、二线城市市场，那无异于走入一个死胡同。

　　“穷则变，变则通。”在这样的市场环境下，门企想要获得新的利益增长点，想要在市场上立足并取得发展，就要开拓出一片新的天地。从这个意义上说，三、四线城市市场应该成为门企关注并有待开发的重点市场。

　　可我们知道，“ 变则通”之后，还有“通则久”一说。作为一个成熟的企业，不能只停留在被动应战上，而应该有长远的规划。即便在市场日益严峻的今天，企业也不能只是“兵来将挡，水来土淹”。一个技艺高超的棋手在博弈时，想到的永远不只是下一步，而是会总揽全局，通盘考虑。作为门企也应如此，也应该拨开眼前的迷雾，逐步实现规划好的蓝图。因而，门企关注的不应该只是城市市场，应该把目光投向中国为数众多的县城乡镇，大力发展县级经销商。笔者认为，随着我国市场经济的日益深化，城乡一体化的日益加剧，企业销售渠道的日益下沉，县级市场最终将被推向市场经济的前沿。与之相应的，县级经销商终究会成为商业运营的主角之一。

　　以前，多数企业的做法是在某大区设立一个总代理商，然后由这些总代理商接过招商的旗帜，继续开拓附属于他的下一级的经销商。这样的做法当然无可厚非。在企业的力量还不够雄厚，而产品的利润空间又较大时，采取这样的方法可以让企业集中精力做自己想做的事，以便快速壮大自己。可是当前，随着生产成本的增加，产品的单体利润率正在下降。所以用经销商发展经销商的类似于层层“盘剥”的方式，便很难降低产品的价格。而产品没有价格上的优势，便难以赢得市场。这也使得企业最终将失去竞争力。这种做法在当前并不景气的市场前，正日益成为企业进一步发展的瓶颈。

　　那么，企业应该如何突破这个瓶颈呢？笔者认为，将发展企业直营店与发展经销商门店结合起来是一个不错的选择。有实力的门企可以考虑在城市市场设立直营店。这个直营店既是零售点，又是宣传站，还应该是拓展该地县乡市场的据点。这样，企业便可通过这些直营店来开拓下线市场，开发县级经销商等。这样，可以让经销商直接到工厂对接，从而避免原有的金字塔式的销售体系，真正实现渠道扁平化，从而增强企业产品的竞争力，使企业与经销商的利益最大化。

　　从民众需求的角度上说，发展县级经销商对于门企而言也是有利可图之举。在革命时期，谁能赢得最广大的人民大众的心，谁就能笑到最后。在今天又何尝不是如此。一个企业如果只将眼光聚集于城市，只瞄准高端市场，只盯着先富起来的那一部分人的口袋，而忽视最广大的人民大众，那将是无知且愚昧的。只有以平民的姿态走近千家万户，真正实现薄利多销，才是大多数门企的生存之道。

　　眼下，随着经济的发展，广大县城与农村居民的生活水平得到了不同程度的提高。现代化在他们眼中已不再是一个遥不可及的梦。他们也想买到物美价廉的产品，只是苦于可供选择的产品太少。国庆期间，笔者回到位于偏远县城的老家，发现许多居民都盖起了崭新的楼房，可是楼房中配的门还多是当地木匠手工制作的传统木门。据了解，这些楼房的主人也不是不想买市面上流行的门，可是在县城与乡镇，这样的店面不多，他们很难找到适合自己的产品。于是，他们只能选择由当地木匠制作的传统木门。当前，由于木料、人工等成本的提高，由木匠制作的木门的价格也正日渐提高。相比之下，如欧派新近推出的680 元每套的爱家系列标准木门也并非百姓所不能接受的。所以，中低档木门在县城农村是有市场的。当前方兴未艾的木门下乡活动也表明了这一点。另外，从企业的长远发展考虑，门企大力发展县级经销商是可行的也是应该的。

　　时下的木门市场由于企业众多，正处在群雄逐鹿的时代，真正的一线品牌还不是很多。当前，许多木门品牌也只是将自己定位为区域品牌。而企业想要打造真正的区域品牌，就应该在这个区域内尽一切可能下沉渠道，深挖市场，走进当地百姓。广大县城、乡镇的消费者相对城市的消费者而言，并不十分在意品牌，更注重的是产品在当地的口碑。邻里乡亲正在用什么，商店里正在热卖什么，熟悉的店老板推荐什么，这些信息是他们选购商品的决定因素。而这便给志在打造区域品牌的木门企业提供了发展的机遇。因而笔者认为，大力发展县级经销商也是企业打造区域品牌的必走之路。

　　当然，县乡市场相对于城市市场而言，有其特殊性。时下，县乡市场的经销商在区域市场面积、产品档次、客户群体质量等方面都无法与城市的经销商相比。但这并不意味着县乡市场永远跟不上城市市场，也不意味着门企在县乡市场发展经销商没有赢利的空间。门企赢利的关键在于其产品与县乡市场的匹配度、开拓市场的力度。其实，越是无序和落后的市场，存在的机会越大。

　　对此，有意开拓县乡市场的木门企业首先应该进行产品定位，开发出适应县乡市场需求的木门；而后，在既有产品的基础上打造出一套适合于县乡市场的经营模式。具体地说，门企要设计出满足县城、乡镇消费者需求的产品系列，制定适合县城、乡镇的客户管理方式，并使用熟悉本地市场且易于沟通管理的员工等。

　　在这个过程当中，企业应该与县级经销商开展定期不定期的培训、交流等活动，在合作中共同提高。我们知道，当前的经济形势需要县级经销商，但县级经销商的素质却未必能适应当前市场经济发展的需要。这本身就是一个需要在市场运营中逐步解决的矛盾。当前的县级经销商有如下特点：一是运营不规范，逐利心态过重，较少从长远考虑，只求短平快；二是素质相对较低，缺乏现代的行销意识，主要凭借客情及习惯销售，对行业市场的关注度与敏感度不够；三是实力不强，资金、人员、仓储、运输能力较差。这是立志开拓县乡市场的木门企业需要面对的现实。对企业而言，招到够数的县级经销商并不是开发市场工作的结束，而是一个新的开始。企业与经销商应该在合作中取彼之长补己之短。其中，在合作的前期，企业应该投入更多精力以尽快提高广大县级经销商的经营水平、管理能力等，为长期合作、互利共赢奠定更为坚实的基础。

　　“ 不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”无论就一时一域而言，还是就万世全局而论，发展县级经销商都应该成为门企的生存与发展之道。

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