【张有卓专栏】张有卓，国际工商业精英联合会名誉会长，中国陶瓷工业协会营销分会高级顾问。

　　好是相对于不好而言的，因此它是个比较优势，例如：劳动力成本比较低，质量比较好，但是这种优势是不长久的，随着经济的发展，人工成本不断上涨，这种优势就消失了，此外对质量而言，当前质量将不再是决定竞争胜负的关键了，质量只是进入市场的基本条件。当前中国制造业出现的严重困境说明我们已经走到了渐进主义的极限。再将成本降低一点，将一项产品早一点投入市场（例如早一点生产喷墨打印的产品），对顾客的反映再快一点，把质量再提高一个档次，再多一点市场份额，再改良一下组织结构，这些都是企业正在苦苦追求的目标，这些改良措施，可以使企业做的更好一点，取得比较优势，但是面对着苹果Iphone的巨大冲击波，昔日的手机大王如诺基亚，摩托罗拉几乎无招架之力。
　　苹果的成功就在于它的与众不同。细心的人会发现，在电脑前工作几个小时，眼睛就会疲劳，但是用Iphone阅读却没有这个问题，因为Iphone的显示屏能够适应人的视网膜，这就不是分辨度再高一点的比较优势了，而是一种全新的概念和技术。再如，人们会发现Iphone的照相功能特别好，照出来的照片看上去很舒服，以至于让媒体老总说，Iphone的照相功能比我的专业照相机效果还要好，其实这是Iphone在照相按钮按下去的一瞬间，将三个图像自动优化成一个效果更好的图像。所以说苹果的冲击波来自于它的与众不同，它拨动了消费者的心弦，令消费者兴奋起来，在市场上刮起了苹果风，连三岁的孩子也知道Iphone。
如果说“好一点”是术的话，那么“与众不同”就是道。一个公司虽好，但无不同之处，它损失的将是明天的业务，这里指的明天不是“将要”发生的事物，而是正在发生的事物（也就是英语的to be going to），当前和未来是相互交织在一起的。但遗憾的是，在制造业普遍遇到困难之时，当很多生产线停工之时，大部分人却把主要精力放在解决问题而没有去关注正在出现的机会，这恰恰是世界管理之父德鲁克所指出的五种致命性的经营错误中的一种。（500强）中名列前茅的通用电气正是这方面的成功典范，它的政策是，对所有不提供未来长期增长和机会，不能使该公司在世界名列前茅的业务，即使他们是有利可图的，也要放弃。随后，通用电气把它最好的人员放在机会的开拓上，不断开发与众不同的业务，推进公司的发展。
　　如何能做到与众不同？培养核心“专长”。如果公司想在未来市场上获得巨大的“利润份额”，就必须建立起能对“未来顾客所重视的价值”，起重要作用的专长。例如本田在发动机方面的技能可称之为核心专长，因为它给用户带来好处，没有人会因为经销人员的独特能力而选择本田汽车，本田在促销广告中，也对本田的核心技术——发动机做了很大篇幅介绍。如果某种专长为整个行业普遍掌握，就不能成为核心技术，例如陶瓷行业中的喷墨打印机的技术就不是核心技术，例如陶瓷行业的设计能力就可作为核心技术。
　　整体卫浴或整体家居也不是核心技术，这是已成为家具行业中的一种趋势。核心专长这一概念并不要求公司所销售的所有产品都由自己生产，苹果的产品大部分是外包及组装的，这些企业采用的是“虚拟整合”的方法，但是国内很多企业都是在所有产品都由自己生产的道路，最典型的案例就是多年前海尔发起的“家电一体化”的运动，并且还制定了国家标准，最后以失败而告终，海尔的教训值得制造业警惕，因为这不是独特的，所以不能成为核心竞争力。
　　“好”是个比较优势，属于今天暂时的优势，如何才能与众不同，就需要培养企业的核心“专长”，也就是“未来顾客所重视的价值”方面的特长，这才是竞争追求长期生存而不是短期盈利的秘诀。

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