【张有卓专栏】张有卓，国际工商业精英联合会名誉会长，中国陶瓷工业协会营销分会高级顾问。
“一个主意，如果有80%的人说好，那一定不是好主意”，因为那只是常识，“如果只有20%的人说好，说不定就是好主意”——张瑞敏，因为在激烈的市场竞争中，只有少数人是赢家。
世界管理之父德鲁克早就下过定义，“这是一个大变革的时代”，所谓大变革就是昨天的成功经验，往往会成为今天失败的原因，因此在这错综复杂的形势下，我们要换一种活法，听听非主流的声音，进行思想碰撞，去迎接正在到来的变革。
中国制造业面临的形势
中国的制造业就是在危机中成长起来的，每当危机来临时，人们就会说洗牌开始了，但在人们心目中要被淘汰的是没有品牌的山寨企业或者是管理不善的中小企业，但最近中国陶瓷行业中的高端企业，上市公司“斯米克”也遇到麻烦之事，引起了人们的警惕，盼望着冬去春来的观点开始受到冲击，陶瓷行业究竟怎么了？
斯米克作为中国陶瓷行业中的高端企业，上半年亏损了9753万元，去年斯米克就开始表达，要向中档品牌渗透，前一阶段11条生产线就停了一半，现在拟停产，迁往江西，这种麻烦不仅斯米克有，其他一些品牌企业也都受到了严重的冲击，停产现象比比皆是，其根本原因不是这些公司做得太差，也不是做错了事情，而是企业原先赖以生存的经营环境已发生了深刻的变化，因此企业只有重新认识环境，并不断变革，才能生存。
形势表明，中国制造业已经处于高速增长期的末端。
产能过剩严重 2000年前后，国内市场已无法消化日益扩大的产能，恰好2001年加入了WTO，由此带来的红利延长了投资驱动模式的寿命，出口暂时掩盖了产能过剩问题，2001年出口占GDP的22%，到金融危机前2007年，这一比例上升到36%，达三分之一以上，可以说本世纪以来，中国经济的增长主要靠海外市场，因为国内市场饱和了，所以龙永图说，加入世贸，中国是最大的赢家。目前国内产能过剩总体上大概达20~30%左右。
出口受阻
出口受阻，令产能过剩问题无法消化。国际经济不景气是出口受阻的一个原因，但另一个原因是企业成本升高，令我们的比较优势逐步丧失。1、过高的产能带动了国内外大宗商品，如原油、铁矿石、棉花等大宗商品价格上涨。2、劳动力成本不断提高。现在80后、90后的工人缺乏，因为生活水平提高了，再加上独生子女多，第二代农民工不愿意再像他们父母那样活着，夫妻，父母和子女分离，放弃了正常的家庭生活，其实在中国，路易斯拐点已经提前来到。3、土地价格越来越高。4、环境成本不断提高。
由于比较优势的逐步丧失，中国制造业出口竞争力已不如孟加拉国、菲律宾、印尼、巴西和越南等国，在西方发达国家商场和超市中，中国制造的产品开始减少。
边际利润率下降 边际利润率下降，一个国家的繁荣和兴衰，与企业的资本边际收益率紧密相关，若企业都能赢利，国家就进入繁荣期，当大部分企业利润下滑，企业边际利润率为负时，就进入衰退期，据中钢协的报道，一吨钢材只能赚168元，这种状态波及整个制造业，外资也纷纷前往他国，说明中国经济高速增长期已经过去，开始进入衰退期。
内需乏力
由于居民收入增长连年低于GDP增长速度，再加上分配不公，2001年的基尼系数是0.4，这是国际公认的警戒线，高于这条线，社会稳定可能会出现问题，据民间独立调查表明，目前已达大于0.4。健康的社会应该是橄榄型社会，即两头尖，中间粗，消费的主体是中产阶级，而不是高收入群体，因为他们收入越高，用于消费的比例就越低，要想提升消费，就必须提高中产阶级的收入，但在当前这种大幅增加居民收入的可能性不大，因此在投资、出口都乏力的情况下，拉动内需也不乐观。
在严峻的形势下，制造业的出路就是告别低成本扩张之路，探索走一条新路，培养自身的核心竞争力。
换一种活法
换一种活法的核心思想就是企业不仅要关心产品，更要接近消费者，谁离消费者更近，赢的可能性就更大。
广交会发现的有趣现象 在广交会中，照理采购商愿意和厂家直接打交道，因为这样价格更便宜，但事 实是贸易商的摊位热闹非凡，门庭若市，最典型的例子要数华伦天奴了，而制造厂商包括一些著名的厂商就没有那么幸运了。
其实世界管理之父德努克早就指出，发达国家的权力正在迅速地从制造商向分销商和零售商（包括贸易商）转移。世界500强之首的沃尔玛完全控制了主要供应商的运营，宝洁生产什么产品，生产数量，发货时间和地点均由沃尔玛控制。同样日本有4300家连锁店的7/11，控制了上游的主要供应商的经营活动，法国的家乐福和麦德龙也是如此。产生这种现象的最根本原因就是信息，因为分销商、零售商或贸易商掌握了消费者的信息，当顾客购买商品之时，这些信息就会直接传达到制造工厂，转化为生产日程和发货期，这样就节约了中间环节和仓储费用。由于零售商、分销商和贸易商掌握了市场动态的实时信息，因此决策权力逐步向他们转移，因此企业只有更加贴近消费者，例如格力通过分公司模式，掌握消费者信息，也是一种成功的尝试。
重新学习波特的竞争战略 大部分企业只知道总成本领先战略，也就是打价格战，产能越来越大，实际上该战略是有前提的，只是在经济高速发展期比较合适，而当前大规模生产和营销一种产品的时代已经过去，目前松下和丰田都陷入困境，而本田还可以，因为它是靠其核心技术——发动机技术生存的。其实波特另外一个战略，集中一点战略更加适应中国的国情，也就是在一个特殊的细分市场上获得成本或者差异化优势。陶瓷行业中做得较好的就是“兰易”，它把市场细分为游泳池马赛克，马赛克用于游泳池，其设计、施工要求就不同于外墙了，因此兰易专门制订了设计、施工的规范，在游泳池马赛克这个领域，兰易就成为专家了。因此集中一点战略是避开价格战的一个利器。
重新定位
重新定位的目的是跳出产品竞争的框框，在消费者心中制造差异。但目前陶瓷行业中，只有高、中、低端的划分，这样不容易区别于竞争对手，绝大部分企业都说自己是针对中高端消费者的，实际上在消费者看来全是一样的，而定位就是在消费者心目中制造差异化，这样才可以避开同质化竞争之锋芒。这里有一个典型的案例，就是万宝路香烟，一旦赋予它，开拓和创新的牛仔形象后，给了普通产品一个灵魂，令它变成一种有性格的精神产品而畅销全球，当我们制造业因产品同质化而陷于困境之时，为什么我们没有想到利用这个精神武器呢？
盈利模式
东西方思维差别就在于，东方人想的是如何去推销，而西方人想的是利润从哪里来？在这个激烈竞争的市场中，单一靠卖产品赚钱是越来越困难了，因此将一系列要素连环在一起的盈利模式，由于提高了竞争壁垒，又得到了多赢的结果，因此盈利模式的研究在发达国家大行其道。
有一位评剧大师，试图成立公司拍电视剧，输得一败涂地，合作者也赔了很多钱，最终找到了一种模式，将节目录音，免费送给电台播放，电台当然乐意免费播放名人的节目，而广告商也愿意在名人节目中插播广告，结果是大家都赢，这就是盈利模式。
另一个有趣的案例是美国一家房地产公司，因为生意难做，这家公司出了一招，盖房子不赚钱，收回成本就行，但通过其后的服务赚钱，美国的一种房子像公寓一样，配各种电器的，因此保养维护也是很麻烦的，该公司将所有的服务都承揽下来，甚至今后换新房等全部服务都承包下来。该招一出，一大批房地产公司沦为为其打工建房子，而该房地产商变成了服务商，这就是盈利模式，值得我们学习。
消费者的感性是反价格战的力量 当今市场消费者大部分是感性的，这也是大部分营销活动的出发点，营销活动的目的就是激发消费者的感性，以唤醒市场消费者。
米其林击败固特异的案例。消费者更重视的是他们所看中的价值，而价格是第二位的，米其林轮胎公司正是利用安全价值击败了固特异。众所周知，固特异是销售额最大的公司，米其林价格稍贵，市场份额居第六位，米其林通过一则广告，一个婴儿坐在轮胎上，广告语是：“还有更重要的东西，在你的轮胎上”该广告唤醒了消费者，没有人会为了省200美元而将其家属置于危险之中，再加上一次飞机在滑行中因轮胎被刺破而发生空难，但米其林的一款新轮胎可防止空难发生，因为唤醒了消费者，令米其林成为市场的老大。
塑造品牌的个性
价格战的根源就是缺乏个性，而这是由于很多原因造成的。
行业内交流的局限性。佛山陶瓷行业的交流是很多的，同行、朋友、老乡一起饮茶，娱乐，交流信息，这是很好发的风气，但这种“近亲”之间的交流，令企业的思维受到了很大的束缚，现代很多创新成果，都是出现在行业或者学科之间的，例如格力的专一，格力的分公司形成，对多元化的陶瓷行业是颇有启示的，但这种交流就很少，“近亲”之间的频繁交流是思维同质化的一个重要原因，一个产品，你销得不错，我明天就上，这种现象比比皆是。
非主流观点成稀缺资源
行业中新鲜空气缺乏，交流的主要内容就是某家推出了一款新产品，某家抛晶砖卖多少钱？某家全抛釉有什么消息？某家产品销得不错，这些都是很必要的，但是行业中缺乏非主流的声音，特别是在困难时，需要变革之时，需要有不同的视角和声音，这就需要全行业的努力，特别是媒体——掌握话语权的舆论工具的前瞻性的引导。
个性就是非主流性
企业失去了个性实际上就丧失了竞争优势。例如你的产品和别的企业产品没有什么差别时，可以在应用方面寻找差异，游泳池马赛克和一般马赛克并无多大区别，但是用在不同地方，就会有不同的设计，施工规范，品牌和营销方法，这样就形成了独特的个性。同样的产品对不同的用途，例如公共场所，咖啡厅……就有不同的要求，保养、设计也都有很大的差别，就当企业是什么项目都做，并不能形成独特的专长，如果能专攻某个领域，就会有深刻的体会，也会成为这个方面的专家。
企业总在担心，有了个性就会失去大众化的用户，顾客就少了，这恰恰是个悖论。以华硕为例，为老人、小孩设计的一款计算机，当年就进入世界第七名，第六是联想，结论是一个有个性的产品才能吸引更多的顾客。争夺话语权 德国机械工业比意大利发达，但为什么意大利陶机工业影响力远比意大利大，因为意大利陶机工业有三本杂志：瓷砖、设计和评论。但中国却没有国际杂志，因此在国际社会上，鲜有中国的声音。品牌就是有口皆碑，海尔的经验表明，要“一边做，一边讲”，不是讲产品怎么好，而是讲海尔砸冰箱，说明海尔的质量意识，还讲
海尔的理念、制度、倒三角形的组织构架，张瑞敏实际上成了一个文化的布道者，一个脱离了海尔产品的讲道者，他从国内一直讲到了国外神圣的哈佛讲坛上，张瑞敏和背后的杨绵绵成就了海尔品牌。万科的王石，搜狐的潘石屹也都是这方面的高手。在行业中，天欣集团的王五星也是比较突出的，“天欣科技”产品是陶瓷，但手段是科技，他在商学院成立大会上讲，要把商学院办成文化的布道者，尽管天欣集团没有先发优势，但它却有以文化底蕴为支撑的持久的优势。
○结束语
大变革的时代，改变了传统的游戏规则，也冲击了传统的观念，在这场变革中，只有贴近消费者，培养独特的个性及核心竞争力才能生存下来，这就是需要我们要有换一种活法的勇气，才能告别昨天，迎接未来。
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