M公司的K总平日里是个洒脱的人，休闲着装、休闲娱乐、休闲的在海南岛和哈尔滨之间飞来飞去，悠哉!即使每次和他喝茶的时候，也给人一种超然世外的感觉。曾经有一段时间，我也很迷恋憧憬这样的生活心态和生活方式。就是这样一个让人钦佩的仙人，最近却纠结了一把。
见到K总时，他来不及行一遍茶道，就心焦地将近两个月的状况大致说了一遍。抱怨消费者不忠诚，埋怨经销商反水，他甚至用不标准的英语骂SHIT!我并没有宽慰，像他这样成功的社会阶层人士，修为和素质早已修炼的炉火纯青，与其说经营事业不如说是在经营世道。发泄是人正常的心理反应，当克制不了或不值得克制的时候，就自然地爆发吧。
待K总情绪缓和了些，我首先帮他分析了公司的经营战略和品牌结构。这是公司的营销基点，是关乎公司生存和可持续盈利、可持续发展的出发点。
品牌经营or经营品牌，找准企业的战略定位
品牌经营与经营品牌，这一对简单的名称，罗列的顺序不一样，本质就相差甚远。
品牌经营是一种经营方式。它主张企业的重心在品牌，所有的资源都是为了品牌而调动，同时视品牌为企业的核心资产，品牌价值力递增和品牌溢价力递延是企业可持续盈利的保证，品牌既是目的也是手段。
经营品牌则是一种经营目的。它主张企业的重点在经营，品牌只是盈利的工具，是经营的附属，企业拥有多种品牌和系列品牌，将品牌当成商品一样来经营。新品牌的研发和推出是维持企业利润增长点的动力，品牌是手段，不是目的。
根据K总的谈话得知，M企业显然是想走品牌经营的路子，但实际上是在按经营品牌的模式去营销。这是战略目标和经营模式严重不一致的问题。本源乱，往下的营销工作就已难逃紊乱的局面。
品牌结构and品牌逻辑，构建清晰的品牌结构
M公司是研、产、销一体经营的企业，产品在应有尽有，生产规模比较大，约有十多个品牌。但是，品牌数量繁多，品牌结构和层次混乱不清。众所周知，多一个品牌就会多占用企业的一份资源，在营销上会造成品牌推广资金分流，导致每个单品都得不到足够多的资金支持。
企业采用多品牌营销，是分散营销风险和增加市场份额机会，这是营销战略常见的一种方式。不过，如果品牌没有清晰的结构层次，就会造成品牌相互之间会产生斥力，相互争夺市场份额，此长彼消，整体上会呈现出营销滞力。
实施多品牌战略，首要问题是解决主品牌和子品牌的逻辑关系，主要表现有两方面。第一方面，沿用企业的品牌名称作为产品的主导品牌，每个产品类别冠以主品牌来进行营销，每个产品类别再根据市场细分人群或产品的包装、风格、原料等因素衍生出子品牌。第二方面，脱离企业品牌名称范围，依据产品类别，重心塑造各产品的主品牌形象，然后每个产品类别再根据市场细分人群或产品的包装、风格、原料等因素衍生出子品牌。
帮助K总重点进行了企业战略定位和梳理品牌逻辑后，下面分析渠道策略和价格策略。
渠道策略and渠道控制，构建权益渠道，产销相融共生
M公司在渠道自主权上投入不足，即使在重点的区域市场，自有渠道也只有10%的比例。这个比例严重说明了M企业的渠道构建上的策略失误和重心失准。若M企业是一个资金不足的新创立企业，起初营销上借用外有渠道打开市场局面，减少营销成本，这倒是可以理解。不过，M企业是一个经营了10年且拥有雄厚资金实力的企业，可调用的资金资源应该是不足为虑的。公司规模做大，市场成熟以后，若渠道资源八成以上握在别人手中，也难怪经销商欺主。
在重点区域市场，自己主导的渠道的比例应该在60%以上，这个60%不一定完全是自建渠道，可以在区域市场的重点核心自建一定比例的渠道终端，剩下的部分应该是以股权的形式渗入到渠道商中间，将合作伙伴升级到权益伙伴的层面，就能够牢牢控制住渠道局面了。这个60%的比例，并不是绝对的参考标值，具体应该根据企业的财务指标和以往的盈利数据，测算出的可控风险盈亏平衡值。
在二级及以下区域市场，渠道所有权的比例可以根据市场总量和利润贡献额的不同，可以有各自的比例区间，根据营运资金的多少来弹性的调控渠道建设成本的投入。
价格策略and价格管理，构建财务战略下的多层次定价机制
传统的定价策略，只是依据成本加权平均和预期利润比例，甚至参考同类产品的市场平均价格，这其中主观因素影响和被动因素影响的占比较大。这样的一个定价机制在已是品牌盛行时代的今天，显然和消费者心理的体验感受大有相悖之处。
M企业的产品定价在没有成熟的价格策略指导下，难免会出现紊乱的价格体系，主打一线产品和二线产品的利润倒挂，同类产品分款包装系列的价格差幅度狭窄，区域市场之间没有统一零售价，虽然鲜有串货现象，最终还是导致了部分区域经销商的不满情绪蔓延，产生终端营销滞力。那要如何解决这种定价乱象，制定一个合理的价格策略呢?
一个企业有自己独特的经营战略和市场策略，产品体系更是每个企业核心的资源之一，同时每个企业也有自己一套盈利目标和财务规划。在目标、战略、策略、体系都不相同的基础上，若是把其他企业成功运作的定价机制拿来生搬硬套，这是对自己企业的不负责。企业经营的模式、经营的产品，甚至企业的渠道和推广方式，这都可以借鉴和模仿，但财务体系，那是绝对模仿不了的。一个企业说到底，经营的是财务，所有的经营活动和投资活动，最终的成果还是要以财务的形式体现出来。财务战略、财务目标、财务体系、财务结构等和财务有关的企业资源可以说是企业最核心的基因，是企业经营的DNA。
就此，我们建议企业根据自身的经营状况首选构建清晰的财务战略目标和财务体系，在阶段的财务体系下，可以构建为财务目标作贡献的价格体系。建议：一方面明确三年或五年内的财务规划目标;一方面建议财务目标分解到经营活动层面上的额度比例;一方面经营活动的财务目标分解到产品体系层面;一方面核算产品成本，参考市场价格水平，在产品体系总的财务目标基础上，规划出阶段的价格策略，构建多层次价格体系，根据利润高低的档位来进行系统的管理产品体系;一方面建立市场反映弹性价格机制，根据季节和阶段规划出促销类、正销类、提价类产品，并及时在可控区间内进行价格幅度微调;一方面建立产品体系内各类产品利润之间的对冲机制，因区域市场环境或竞争状况而损失的单类或单品利润，用区域市场坏境或竞争状况稳定的其他产品溢价利润来对冲掉。
最后，经过对M企业实地调研后，也得到K总的授权，我们从财务部、研发中心、产品部、市场部、企划部抽调了一些相关人员专门组建了一个品牌资产管理小组。专门对M企业进行一系列的资源重组和产品体系改革，清理掉有毒或臃肿的品牌资产，为品牌排毒瘦身，并持续进行管理品牌资产，建立系统的品牌资产管理工具模块及管理制度，把品牌资产管理工作规范化并量化。经过半年的整合运作，现在M企业拥有自由注册品牌近十个，重点区域市场已经建立了权益渠道，根据半年后的财务报告上的指标体现，渠道和产品重组改革后的效果已经明显。
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