【编者按】所谓“大人物”，必定在行业内外纵横捭阖、呼风唤雨，言谈举止无不散发着个人化的光芒。对于这个定义的前半部分，郭辉无出其右的行业经历已经是最好的证明；而对于他个人的作用，郭辉的解答则是——越小越好。

　　“圣象有一个不成文的理念，我们很少谈自己，都是谈公司。”郭辉曾经这样解释为何在他的采访中难以听到更多个人化的表达。时至今日，在郭辉的身上，这样的理念已经越发地升华为一种职业化精神和企业管理者的信仰。

　　相对于中国民营企业中盛行的“能人文化”，郭辉更加信奉团队和体系的能量。郭辉直言：“我离开了对圣象没有关系，该怎么运作就怎么运作。”而这样一种状态正是他所追求的目标，因为在他看来，一个体系的支撑和管理正是把中国企业打造为百年企业的必要条件，所以“我个人所起的作用越小越好，体系产生的能量越大越好”。

　　来自达沃斯的声音：用消费保护环境

　　2013年9月11日，郭辉连续第六年作为地板行业的唯一代表出席了在大连举办的夏季达沃斯论坛。利用这一契机，郭辉再一次阐述了他对于地板行业“绿色产业链”的思考。

　　一直以来，资源消费属性的地板企业遭遇了太多误解，背负着“环境破坏者”和“资源消耗者”的恶名。因此，如何重塑地板在消费者心目中的形象，是郭辉所关心和努力的。

　　显然，为地板业正名并不是靠着三寸不烂之舌就可以做到的。郭辉带来的，是“消费可以促进环境保护”这一具有颠覆色彩的理论。与众多地板企业的策略不同，圣象从未推出过独体实木产品，其90%的产品都以速生林为基材。在郭辉看来，消费者的需求极大地拉动了农民种植速生林的积极性，也就直接对环境保护起到了促进作用。如今，在企业和政府的共同努力下，中国速生林的面积正在逐步扩大。

　　大人物说

　　【搜狐记者】：您连续六年被邀请为夏季达沃斯论坛的嘉宾，作为地板行业的唯一代表，您希望向市场传递家居建材行业乃至民营经济的什么声音？

　　【郭辉】：夏季达沃斯也叫领军者年会，是一个非官方的全球性组织，参加者都是各行各业的领军企业，主要探讨全球范围内的热点问题。

　　这两年的热点话题之一就是环境。地板是跟大环保、大环境相关联的行业，所以，我们参加会议所表达的就是如何平衡生产和消费的矛盾，特别是像地板这种资源消费型企业。我们倡导善待资源、合理利用资源的理念——消费并不一定会破坏环境，如果处理得好，它能够促进对环境的保护。

　　圣象基本上都采用速生林板材，对中国的环境起到了很大的保护和促进的作用。因为消费和需求会带来行业相关的一些培育。十几年前，速生林在中国是一个很陌生的行业，消费者的拉动使农民看到了利益所在，所以投入到速生林的种植行业中，使速生林的播种和覆盖面积大幅度上升，很多荒滩和丘陵地带现在都有了绿色。

　　因此，合理的需求反过来可以成为一个正面的引导。我们会把这样的理念传递给更多的人，消除大家对我们行业的误解，用这些观念来鼓励速生林的种植，保护环境、贡献消费资源。

　　【搜狐记者】：圣象的林业资源主要是分布在哪些地方？

　　【郭辉】：因为江苏是我们的一个生产基地，因此，我们围绕着江苏、安徽，以及长江流域作为重点。另外，在广东、广西也会有一些基地。

　　【搜狐记者】：很多地板企业会从国外，比如非洲、南美洲等地区采购森林资源，带给中国的消费者使用，圣象是否会考虑建立类似的资源渠道？

　　【郭辉】：资源是不分国界的，特别是天然林，如何保护和合理利用这些资源，是我们首先考虑的。在圣象的产品规划中，我们避免大量地使用这种天然林，所以，到今天我们也没有推出独体实木产品，基本以复合性的产品为主，即使实木也用复合性实木。

　　换句话说，圣象几乎90%的产品都是用速生林基材来生产的，只是表板使用一点天然材，在整个地板中占据的比例非常低。

　　国际化进入第二阶段

　　包括地板在内的家居行业，国际化并非是新鲜的名词。

　　只是，大多数地板企业的国际化努力还仅仅停留在OEM的范畴之内。相对于门槛低、见效快的OEM模式，圣象的国际化道路一直都在显露着与众不同之处。

　　2000年之前，圣象大胆的反向OEM模式在拒绝依靠低成本优势成为外国品牌的加工车间的同时，也完成了原始资本积累的华丽转型，成就了它作为一个优秀的中国本土地板品牌的市场地位。

　　对于郭辉来说，反向OEM已经成为历史。他试图成就的，是更加成熟、更加开放的国际化模式。

　　圣象国际化战略的布局始于2008年，时至今日，圣象在海外已经拥有了5家分公司，并且全部本土化运营，实现了圣象集团管理团队的国际化。

　　大人物说

　　【搜狐记者】：除了绿色产业链之外，圣象还有一个战略目标就是国际化。这两个目标提出的最初构想是什么呢？

　　【郭辉】：绿色产业链和国际化——这两大战略是圣象走了这么多年，从管理层到员工形成的共识。为什么绿色产业链会成为集团的战略呢？因为这个行业是资源型行业，善待资源、利用好资源对我们非常关键，能让我们走得更快。

　　国际化战略是全球化推进的结果。无论哪一个企业，哪一个工厂，都不是孤立的。而林业又是全球性不足的资源，因此，怎么融入国际化，对企业未来的发展非常重要。

　　从2008年，圣象开展国际化布局以来，我们的步伐非常快，在海外有了4家分公司，分别是在美国、欧洲、香港、韩国。现在又有一家负责加拿大和墨西哥的分公司，总共有了5家。

　　另外，我们跟安德森——美国最大的铺地材料公司，进行全方面的合作已经有5年。按照十年的合约，我们还有5年的路要走。通过这样的合作，我们时刻关注国际上最新的理念，触角能够和全球同步。同时，这样的合作对圣象国际化的人才培养也有好处。这些海外分公司的总经理，或者主要管理者都是本地化的，有助于圣象形成一个国际化的管理团队。

　　【搜狐记者】：到目前为止，海外分公司的市场运作为圣象整个集团贡献了总产值的多少比重？

　　【郭辉】：现在，共有三十几国家在卖圣象的产品。从量上来讲，差不多要占到了30%多，但是从产值来讲，可能略微低一点。

　　【搜狐记者】：在圣象整个国际化目标的实现过程中，现在的布局处于一个什么样的阶段？

　　【郭辉】：我们走出去的阶段已经完成了。现在进入第二阶段，就是巩固阶段，把圣象的品牌在海外市场上扩大影响，提升服务。

　　为什么我们在海外要建立自己的销售公司，而不是简单通过OEM的方式？最主要的考虑就是海外的服务和品牌的建立。让消费者真正信任我们，产品只是其中一个方面，还要提供更多更好的服务，这些都会对品牌产生正面的影响。其次，在渠道方面，不能太单一，要多元化，这也是我们在第二阶段将会进行改进的地方。第三，产品要优化，目前，出去的产品中低价位的相对较多，当我们的渠道在当地产生正面影响之后，我们会考虑贡献一些更好的、附加值更高的产品。

　　【搜狐记者】：在中国的地板行业里面，圣象的国际化是不是走得最远的？

　　【郭辉】：这个不敢说，但是从我们的了解来讲，在海外能够通过自己的分公司产生这么大销量的，圣象差不多是唯一的。有些企业量也不少，但主要通过OEM，就是贸易的方式出去，跟圣象有所不同。

　　扁平化——渠道扩张的利器

　　对于中国经济来说，未来的十年离不开城镇化建设的引擎。而郭辉比任何人更有信心把握住这一引擎，因为圣象的经销体系比对手更全面、更稳固，他们对三四线城市的耕耘也并非一朝一夕。

　　小到智能手机的操作系统，大到一个公司的战略管理，扁平化都是最流行的模式。从这个意义上说，圣象又一次走在了同行的前列。在圣象的经销版图划分中，只有集团和省公司两个层级概念。事实上，圣象的省公司已经庞大到运营超过300家店面的规模，扁平化的管理大大提升了企业扩张和管理的销量。

　　郭辉不无自豪地介绍：通过18年的努力，在国内市场上，圣象处于竞争弱势的区域已经非常少了。

　　大人物说

　　【搜狐记者】：中国的城镇化建设以及三四线市场发展受到了很多家居企业的关注，被认为是重要的契机。圣象是否已经做好准备了呢？

　　【郭辉】：圣象是中国地板企业中做品牌比较早的，有将近20年的历史。通过这些年的发展，我们建立了一个相对完善的营销模式——我们有省公司、二三级经销商，形成了互相信任的体系。在圣象的整个体系中，大家庭的观念还是蛮重要的，大家的关系也比较融合，上下级的信任度也比较高。我们目前大概有3000家店左右，其中大部分是在三线城市，也就是县这一级。现在大部分的县都有了我们的门店。

　　在国家政策层面上，城镇建设势必是未来中国发展的一个引擎。这些都给我们带来了非常多的机会。因此，我们也会把很大的资源投入到中国的城镇化建设中，包括网络布局、产品准备、渠道服务、物流等各个方面。为什么说有的企业做不到这一点？因为它没有一个体系，而我们有庞大的、稳固的经销体系作为支撑。

　　【搜狐记者】：这么多的经销商层级，如何来实现网络的扁平化？

　　【郭辉】：实际上我们只有两级，不是一级管二级，三级管四级这样的模式。我们管到省级，省级直接管到下面二级、三级、四级等，就两级。所以，我们会提升省级公司的配置和综合能力，来服务更多的三四线城市。

　　我们个别省公司管理的店已经有一两百家，比我们管的省级公司数量多得多。实际上，每个省管理的幅度都比集团管得要大。加大升级公司的管理力度，将会有助于我们管理好更多的店面和更深层的渠道。

　　【搜狐记者】：圣象耕耘国内市场18年，是否还存在一些弱势区域？

　　【郭辉】：弱势区域是比较少的，基本上比较平均。从省来讲，当然有比较强的省，有相对比较弱的省，我们最大的省的销量已经超过了三百万平方米，例如四川、江苏、山东等；但从大区来讲，全国六个大区，量上没有太大的变化。

　　总体来讲，我们这两年的区域市场发展是比较平衡的。

　　【搜狐记者】：圣象是不生产独体实木的，那么，强化类和复合类在圣象的产品格局中分别占到了怎样的比例？

　　【郭辉】：强化是圣象最开始做的，肯定份额比较大。随着这我们对实木复合型产品的关注和投入，其销量也达到了1000多万，这个量也是全国最大的。总体来看，我们今年总的销量要超过四千万，其中将近一千万是实木类的产品，三千多万是强化产品。

　　“我个人的作用越小越好”

　　对于一个在同一家企业坚守了13年的职业经理人，我们不禁想知道，他背后的动力是什么？对于这一问题，郭辉将原因归结为圣象的大家庭文化。

　　我们屡次抛出问题，试图强调他的个人生活面，但他始终不愿谈自己，反复强调在一个靠“体系运作”的企业中，个人的作用越小越好。   

　　在为数众多的中国企业家还沉浸在“能人”文化所带来的成就感之中的时候，郭辉已经把“去能人化”的理念潜移默化到了自己的思维方式中。无数企业都把打造“百年品牌”作为目标，而郭辉认为自己已经找到了为之努力的方向，那就是，相信体系的能量。

　　大人物说

　　【搜狐记者】：你加入圣象13年，跟圣象之间有怎样的情感纽带？

　　【郭辉】：十几年的确对一个人的职业生涯来说比较长，我在圣象工作的感情还是比较深的，我们把它叫做圣象大家庭。有人说圣象是一个人情味比较重的企业，的确是这样。这些年，我们一直在打造这样一个文化——个人和企业共同成长。另外，在圣象，大家对目标的考核是非常重视的，以结果为导向。圣象下达的任务指标，没有一个人会接过来锁在抽屉里不闻不问的，大家非常重视完成结果。换句话说就是实现自己的承诺，这也是我们的文化之一。

　　所以，2013年，在大家的努力下，我们又一次圆满地完成了既定的各项指标。

　　【搜狐记者】：在圣象工作的期间，你领导或见证了圣象哪些重要的转型？

　　【郭辉】：这些年，圣象建立了几个体系，包括利用现代化的手段去管理品牌，运行业务。比如PDBS平台，我们整个的调货、库存、订单形成、审批环节等，都是在这个平台上面去操作和实现。

　　圣象现在是一个靠体系运作的企业，可以说我离开了圣象没关系，该怎么运作就怎么运作。这是我们所追求的，也是国际化的一个方面。因为从国际化的交流中我们发现，很多成功的企业中，个人在里面起的作用是不大的。

　　我们也希望，通过几代人的努力，中国的企业也由原来所谓的“能人”文化转成体系文化。中国要打造百年企业，没有一个体系的支撑和管理是做不到的。你靠能人，一代两代，三代还有能人吗？那是靠运气。真正把中国企业打造成百年企业，就一定靠体系运作，圣象正在往这方面转。所以，个人在里面所起的作用越小越好，而体系所产生的能量越大越好，这是我们所追求的。

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