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业之峰张钧:我是家装圈“最务正业”的董事长

https://m.biud.com.cn 2011年08月08日12:47 家居装修知识网  
业之峰董事长张钧
业之峰董事长张钧

  随着7月22日峰格汇数字家具展厅的揭幕,业内目光再度聚焦在业之峰峰格汇!

  用触摸屏代替实体家具展示进行产品销售,峰格汇的数字家具展厅创造出商户赢、消费者赢、峰格汇赢的“三赢模式”,业之峰董事长张钧表示:未来的竞争就是商业模式跟商业模式的竞争,这种三赢模式让利益链上的几方都得到实惠,想不成功都难。

  在众多卖场客流渐少、建材超市相继关门歇业、实体家具小卖场难以为继的情况下,峰格汇是否会是未来的最具生命力的商业模式?对此张钧很有信心:人海战术、广告狂轰的时代早过去了,有特点的公司,有创新的公司活得还行,峰格汇是做了一个细分市场,做了一个特色,也是一个类似他们这种传统卖场的东西,但是我比他小,比他效率高,比他有特点,然后比他有生命力。

  在谈到家装公司现状时,张钧表示:我只做一些重要而不紧急的事儿。比如商业模式的创新,这是我管的。企业的核心竞争力的诉求点打造和关注,和一些细节这是我来思考的。资本运作肯定是我的,然后外部资源整合是我的,企业文化是我的,剩下我不管,所以我只做重要而不紧急的事儿。 所有这些家装企业里头,最务正业的,董事长该做董事长事儿的,能打分的,我是在90分以上,一些老板甚至打分不高于70分。

  时间:7月29日

  地点:搜狐大厦

  嘉宾:业之峰装饰董事长张钧

  主持人:搜狐家居副主编 胡艳力

以下是访谈全文:

  【主持人】:7月22日业之峰的峰格汇对外发布建立了家具数字体验馆,据说您是在一万多米的高空中萌发这个想法的,给我们谈谈当时是怎样的灵光一闪?

  峰格汇“家具数字体验馆”的诞生:

  突然间一兴奋,全套思维就全出来了

  【张钧】:峰格汇的目标是一站式购齐,但在整个系统解决方案中有一个遗憾,它只有建材,没有家具,没有配饰,家电等等。这些东西我认为需要整合,对于客户来说没有做到一站式购齐,对于我们来讲没抓住这些方面的产业链,其实峰格汇的竞争力还可以再加强、再完善,联动产业链共同为客户提供性价比更高的产品和服务。这是在我心里一直在默念着。这是一个。

  再一个,是不是做实体经济、实体店面展示,这也是困扰我的。曾经在某个峰格汇的店面中我想做大,想展示一部分家具,后来想来想去恐怕不妥,为什么不妥呢?如果做家具至少得需要一两万平米的展示空间,这样峰格汇原来的物业类型、体量就不一样了,恐怕得定制了,而且成本很高,驾驭这种大物业难度也会加大,这是一个不太好做、非常难的事,这是第一。

  峰格汇做家具实体店很容易失败

  第二个,业之峰峰格汇主要做我们自己的客户,为我们家装的客户服务,业之峰本身销售额也不低,一年有一万多户、两万多户签约,但是实际上转化为峰格汇消费的过程中有一个巨大的问题:这些客户户型比较有限,而家具的风格厂家太多,每个人喜好、偏好差异非常大,在这种情况下,你能抓住多少客户?而且抓住的过程是个漫长的过程,可能半年,三个月,一年。在这个时候,你这个模式做成实体店很容易失败。

  第三个,业内有失败的,有一个著名的家装企业开了一个小两万平米的卖场,进了不少家具,最后以失败告终,卖不动,这里面因为成本很高,即使卖了点也兴奋不起来,因为摊不住成本费用。

  所以这些事情都考虑完以后,但这个事又必须做,另外我是从结果想问题,我又说必须做,我面积不变的情况下能不能做这个事?我做这个事儿能不能不给家具厂商那么多的压力和负担?以前老说渠道之累,我建立新渠道别给他们那么大负担行不行?然后做到共赢。还有一个按照峰格汇的逻辑想问题行不行?包括厂家招商、合作、选品类、操作行不行?把这些东西想明白以后,没有答案。

  没答案我就冥思苦想,一直想不出来,有一次飞机上眯了一会儿,然后又想起这个事很痛苦。突然间在我脑子里闪过一个,几天前我去卖手机的看了一个小触摸屏。我去一个博物馆,还看了有一个大的触摸屏,这两个触摸屏突然在我脑子里一交集,触摸屏可不可以是解决方法。

  第一它是IT电子的,不占那么大地方,而且容量无限,而且比较符合峰格汇可以不扩大,也比较洋气,数字家具展示行不行?有这个想法以后,顺着这个思路再想一想,那个仪器要不太大,要不太小,这个容易,我们设计出我要的触摸屏的样子就完了。

  然后又想起一个事儿,一台设备展示20个品牌没问题。我一想想不对,一台机器二十个牌子,很多厂家跟我抱怨不买超市的帐,地板区全在那儿,不仔细看那个标牌不知道什么地板,是按照品类卖的,厂家不支持,不买账,不配合,不进入。他们有一个品牌独立展示的愿景我必须充分尊重,另外如果只有一台机器没有销售氛围的,老百姓觉得一台机器全装了,看着也麻烦。我就想拿出20台设备行不行?研究家具品类,按照峰格汇标志,品牌购选别太多,一线是客户需求的品牌。

  然后还有一个,这里头有没有规律?这边的瓷砖、卫浴、木地板、衣帽间,六个项,这边几项,后来研究板式、欧式、美式、实木、软体、儿童,六类。我这六类分配给二十个牌子。那个厅里感觉如果你是消费者,你买了建材,我告诉你这还有家具也能返现,告诉你承诺价格是最低的,承诺我们业之峰还负责任,而且设计师说他的设计方案里面就这一款家具,,性价比还高,省时间,你干不干?一多半人,我们整个家具在他的范围内是会选的。

  通过这种方式,其实有些大卖场也许像大药房,我们更像是个中型医院,设计师就是医生,我们通过处方来卖药。第一个这个药肯定是有风格,特色的,第二是性价比高的,是老百姓需求的,是符合设计需求的,我可以往这一方向去卖,这样行不行?我眯了一会,突然间一兴奋,全套思维就全出来了。剩下的就是大概设备展示费多少,返点怎么着,返点拿回来怎么分配,通过利益链让大家把这个事情做出来。突然间在万米高空我解决了这个问题。

  【主持人】:具体消费过程是怎样的?

  【张钧】:在收费模型上我又想了一下,这边是建材不高的租金,不高的返点,然后形成一个统一收银的供应链。

  这个触摸屏厅一百多平米,我们家居顾问介绍产品也介绍不了那么细,厂家的产品咨询,还有新品牌等等,那怎么办呢?也不可能在这儿下单,下单等于我们自己卖了,我们自己卖的熟练程度不够高,老卖错,老卖高,老卖不对就麻烦了。能不能峰格汇不收银?让他在厂家买,让他在家具独立店和卖场去买,然后让他在那完成交钱的过程。我只不过引导客户在这儿二十个牌子里面进行消费,还算是这样的业绩,我跟卖场也不冲突。

  【主持人】:引导消费者到这个卖场消费,对于企业,对于设计师,对于消费者可能都想听到的,到底怎么分配,怎么一个模式?到底怎么去运行这一块?

  【张钧】:运行是这样,首先厂家们会给我们一个设备基本租赁服务费,这个够我们一般的租金了,让我们不会亏损,这是一个。第二个,如果厂家卖了产品以后就会给我们根据不同品类,不同品牌有一定的返点,但这个返点我们业之峰是不要的,我们拿出一块给设计师提成,现在我们定的是3%;然后拿出一部分给消费者作为返现激励,你买得多积分,积分以后对应家装半包那个价我给你返现金;然后还有税金,还有其他相关店长、管理者一些奖金都包括。所以初期两到三年我们不盈利,拿过来把它做了直接进行分配了。

  峰格汇家具数字体验馆做到三赢

  这个过程中我们做到了三赢,三赢里头包括什么?

  客户赢,第一个你买这个东西是符合设计师的设计风格,这个很重要,效果图就这一款家具你买不买?第二个我和厂家联合承诺最低价格,差价三倍还,帮助你来守住这个价格,自己砍价不利,我帮你弄,而且出事我来负责赔,多一重保障。一个最低价,一个有保障,一个是符合设计,还有省你的时间,省时省力省心也省钱,都能做到以后,还能返现。这些都清楚以后,对于消费者来说,如果我们给他提供这个品牌,基本上能满足要求的话,能在这个范围,又符合要求的话,购买的可能性非常大,所以跟我们签一个家具合作购买协议,交点定金就可以实施,买完实施完了以后,是业之峰的客户,拿着合同回来,又有咱们当时签的优惠协议,然后把这个合同交回来,第一把交的定金交给消费者,第二返现金,按照规定返给他,建材返,家具也返。等于越返越多,将来家电也返,将来配饰也返也可能将来家装半包价成了五折,甚至不要钱都有可能。

  厂家赢,首先是一个非常低成本的渠道,一个展示费在业之峰系统出一块广告牌子,也得几万块钱,第一存在的费用对厂家来说九牛一毛,几乎没有,第二个不卖没有成本,然后不用高昂。第三个,不用上样,不用装修,不用放人,这省大了。在这种情况下去做事的话,厂家是一个低成本的渠道。 再一个厂家欢迎在哪?我们是设计师开处方药,处方药往往可以把风格产品卖出去,把性价比高的产品卖出去,这样对消费者是福音,对厂家来说也可以走一些有品质、有特色的产品,多走货肯定赢了,赔也赔不到哪去。

  公司赢,对于我们家装企业来说,第一我获得了一个独特的竞争力,通常这些公司不太具备,或者没有这个整合力,或者我整合得更好,差异化竞争手段促使我能活得更好,这非常重要。 第二个给客户真正做到一站式购齐,增值服务做了。第三个,一个是全,增值服务做了,然后特殊手段又有了,把这两项都做了以后,作为我们公司来说长远看,量很大的时候,厂家的返利返点,给消费者让利以外,可能将来也会有利润预期。

  未来的竞争就是商业模式跟商业模式的竞争

  峰格汇将来要涉及家电、灯具、配饰

  这样一发展的话,等于我未来的竞争,其实是商业模式跟商业模式的竞争,比如峰格汇,和供应链和供应链竞争,等于我原来抓住建材供应链,现在把家具供应链抓住,过一段家电我也抓住,一台设备,我可以让客户只去苏宁,不去国美。苏宁肯定愿意给我三四个点,我拿回来我也不要,我给消费者,给客户,给设计师,然后量大了以后,自然我将来也会有一点,这样的话,家电能做;独立的灯具店也能做,独立的灯具店一个老板自己的产品,有独特有标价在我这儿就可以做。这个配饰、窗帘和软装,一站式都可以,只要是个独立店,是有独立产品的,有正规标价的,有运作逻辑的,这种将来都可以跟我合作。凡峰格汇建材以外的东西,不适合建材,建材以外不适合展示的都用这个方法,就OK了,最后核心比着基础家装进行返现,等于返现越来越多。最后也可能家装也不要钱了。

  家装公司没做大原因,一是商业模式不对,二是给消费者性价比不够高

  【主持人】:消费者越来越实惠。

  【张钧】:我总结“科技、IT、节能、减排、共赢”,我这模式可以用这几个字来概括。我把我的整合利润贡献给消费者,而国美苏宁做得大,因为他点点利,于是王府井商场的家电部就垮了,街边卖空调那个也垮了,原因是点点利,吃返利就够了。所以峰格汇将来也是要一点点利,初期不要,后来要一点点,都输送给消费者。其实现在家装公司没做大原因,一是商业模式不对,二是给消费者性价比不够高。能不能通过我们这种整合力未来做到这一点,这是我正在思考的。所以获取这个更多的为了获取未来和做得更大,然后兼并重组并购做准备。

  【主持人】:但是价格这一方面到底能便宜多少,能大体跟我们说一下吗?

  【张钧】:首先我们承诺是最低价格,最低价格并不是说比所有其他地多很多的价格,并不是。在最低价格情况下,我们保证不会被欺骗,同时我们还有单独的返利,返现金行为。

  【主持人】:我看到的是返点区间是二到十六的百分点。

  【张钧】:返点,家装返限额,针对你购买家具的量,跟基础家装配比,有个配比额,配比额的系数对应有返利点,一直到两个点到十六个点,这个范围之内消费者都能体会得到。比如一个六万的单子,16%就是一万,等于你做完这个事,买完了家具以后还能返一万现金,建材那儿返,这儿也返。滞后性的一个折扣,跟着大家一起是一种共同体推进,这样越做越多,越多越优惠,越优惠越合算,做的是这样一个系统。

  家具这一块在未来将做到70%的签单率

  【主持人】:家具这一块大约能有百分之多少的客户购买?

  【张钧】:家具在第一阶段大概有30%的客户可以做,这两天一直都有60多户,到我们店来,来我们店也挺远,他们特地回来修改协议,现在是建材加家具,锁定这个优惠,然后要在业之峰峰格汇去购买家具。这六十多户代表了一种大家的关注和认同。还是分成分三个阶段,第一个阶段30%,很快会有三成人在我这儿买,这个阶段大概三个月左右的时间,第二个阶段会在一年左右形成50%,第三个阶段在两年左右形成70%,70%就很利益,因为家具能抓住70%很不容易,建材不一样,建材好选,但是家具风格太多了,而且成品化难度是很大的。所以我说未来七成左右。

  “我老觉得周围的同行效仿得太慢、现在峰格汇没人追上来”

  【主持人】:您不怕被效仿吗?

  【张钧】:效仿问题我也说说我的理解,我老觉得周围的同行效仿得太慢,如果有更多人跟我竞争做峰格汇模式的话,第一我开店速度可能还能再快一点。第二个我们可能拿出更多的精力服务、让利和综合的东西促进我们能做得更好,因为有苏宁,国美有两家,少一家对方发展速度能降一半。

  现在峰格汇没人追上来,现在建材其实还好,大家都做建材以后,有几个事解决了。第一个厂商原来嘀咕、观望,因为有建材的成功在先,现在大多数家具厂商就不观望了,都合作了,起到这么一个贡献。

  如果大家都做这个事,认为它是一个必然渠道的时候。到时候我们会坚持并选择之前合作的厂家,具有排他性,如果不与我们合作,就很难进入业之峰客户系统,就很难卖。

  第二个,现在给我们点其实不高,还没有把这个当做一个渠道的费用,点不高,只是试探给一点点。将来真正做起来,真正成为必然渠道的时候,我也不要这个,我把一大部分让利给消费者,给消费者返利将来返得更多,给设计师激励更到位,把利益链打理得更清晰,这样的话,竞争力更强,还社会,还供应链,还合作者利益更多,这样多好啊。所以我就说有些事情,有些品类是大家做起来才会好,另外没有竞争跑得慢,明显打不起精神来。

  【主持人】:需要对手。

  【张钧】:还有一个问题,我现在特痛苦峰格汇,我培养人,因为我开店速度,武汉店现在就在装修。我培养的人只能我自己用,然后别的地挖人没用,挖不来,因为我的人跟别的人方法、玩的思路都不一样,是不是人才互动性缺乏。所以一点没有竞争是不利的,我做这个事第一门槛不算太低,第二其实有限的竞争真能来,能促进行业进步。所以我呼唤这种竞争快快到来。

  【主持人】:您觉得08年那会儿那一番讲话我去了,最让我们感触深的一句话,我要和其他人一块来玩这个东西,大家共赢才能赢,这个可能也是峰格汇从08年到现在14个店一直运作得很成功很重要的原因。包括数字体验馆在内,您认为它的成功之处在于哪?

  目标:五年内“一百个大城市、一百个大店、一百亿个销售”

  【张钧】:业之峰自从08年成功以后,我给自己定了一个财务目标,百城百店百亿,一百个大城市、一百个大店、一百亿个销售,百城百店百亿销售,当然现在又有发展,我们大城市可能会开两三个店,开完这个店,还统叫百城百店百亿,每个大店里都有这样的数字展厅,我们采购了12个展厅的240台设备,所以卖设备那个人就晕了。我们找了六个厂家,有三个老板找我来,要跟我谈谈,我说什么事,说你们招投标,我说行啊,参与,欢迎。他说我不理解,你们这儿没有什么诈?我说诈你什么,要二百多台设备,你脑子没病吧,你脑子积水没有,我说没有啊,我把这理念一说,他说感谢张总,我说你感谢什么,还没中标你感谢我什么?他说触摸屏在家具业的春天来了,我只感谢这一点,并不是感谢你给我诚意约。看到了商机。

  我郑重宣布两到三年之内家具不赚钱

  峰格汇成功之处创新,这是很重要的,你要想出不一样的东西把它做出来,肯定要创新。第二个共赢,和谐共赢一定要注意的。你做这个事让消费者获得了什么,合作伙伴,供应商结算及时不及时,服务周到不周到,员工、设计师最有潜规则,能不能收入阳光,别减少他的收入,置换成阳光收入。你关注到利益链,商业模式对了以后,就要关注和谐,关注共赢,关注供应链,都做齐了以后,就能够成功。

  还有一个还是看战略思考和思维。再一个,可能我做这个事更有希望成功,我在跟建材家居商谈判,有的时候他问我点位的时候,我告诉他合作点位不高的时候,他非常的惊讶。原因在哪?他从来都认为我们会要很多点。家具得赚钱不赚钱做它干嘛。我郑重宣布两到三年之内家具不赚钱,第一我不要那么多利益,我要培育这个市场,让他们在迟疑过程中先做起来。第二个拿来我们都分出来,让大家都高兴,客户高兴、设计师,所有我们工作人员把这个事情如火如荼举起来,其实最后量极大的时候,一点点利也很多。我就是用这种共赢的思想,加上创新,加上利益链综合设计,围绕着为客户满意度服务,提供客户价值,这一方面去做,我觉得就成功就在眼前,想不成功都难。

  人海战术、广告狂轰的时代早过去了

  有特点的公司,有创新的公司活得还行

  【主持人】:到现在来讲,我觉得几个模式其实越来越明显了在家装市场,包括您这个,包括套餐类的,包括做工厂、做大店等等。您觉得家装市场现在拼的是什么呢?

  【张钧】:是这样,我觉得几个方面。第一个,有特点的公司,有创新的公司活得还行,老房装修的、工程做得好的、设计产品做得好的、套餐进行到底的、像我们峰格汇开放式平台的,这些都还不错,起码在比较健康的水平。

  但是有些企业恐怕是有问题的,没创新、没有特点的、平平淡淡的,现在这个阶段,创新是非常重要的,第二个,虽然有点虚,但是以客户为导向,是不是做到了?把每件事都做好,拼内功。人海战术、广告狂轰的时代早过去了。曾经有人这么做过,已经成功过,但是现在已经不行了,只能把每件事做好做细才能有一个可持续发展。

  总之,第一要有创新,要有特点,第二,要把事儿做好做细,客户满意度要高,回头客要有,可持续发展这个动力才充足。

  【主持人】:我们也看家装公司市场整个都在不停的有自己的动作,我们有时也看不清楚是否有前途,但大家好象挺有信心的,您怎么看待这个现象?

  【张钧】:首先想不到绝对做不到,必须得有信心,第二也得有一个方法论的支撑。比如业之峰这几年高速发展,其实有几个原因的。首先强大的总部支撑了全国的销售,这么多年沉淀,每年扔两千多万建总部。第二个商业模式,目前看应该是最先进,最合理的,最能做大的。第三个做股改,这个企业创人得割肉,割完肉得散财,得分享,得共赢啊。就是08年左右,我们做了大盘股改和做了分公司的股改,这个股改导致我们的员工亢奋了三年了已经。这些人把股份给了他们以后,他们亢奋了三年了,还在亢奋。有些人就不服,业之峰这几年发展得快,而且主要看你们发展快,我们有意见。有什么意见?你们是不是打鸡血了,我说三年都打鸡血,天天都是鸡血。叫机智,还有决策机构,治理结构更好了。

  我是最务正业的董事长 只做一些重要而不紧急的事儿

  我只做一些重要而不紧急的事儿。比如商业模式的创新,这是我管的。企业的核心竞争力的诉求点打造和关注,和一些细节这是我来思考的。资本运作肯定是我的,然后外部资源整合是我的,企业文化是我的,剩下我不管,所以我只做重要而不紧急的事儿。

  所有这些家装企业里头,最务正业的,董事长该做董事长事儿的,能打分的,我是在90分以上的,一些老板甚至打分不高于70分,事必躬亲啊,假如说我出国两年,回来业之峰还是发展很好。当然两年以后会差一点,为什么?我现在做的事更多为两三年以后做的一些工作,而不是说为当今,现在,所以这个也是我们跟其他企业完全不太一样的地方。

  坚信不整合者没有未来

  【主持人】:当初峰格汇开始的时候,并不是所有人看好。

  【张钧】:几乎没人看好,要不是我当时成立招商部经理,我代替招商部经理,用我这张老脸和用我这张这么多年积累下来的诚信,最后很多材料商,好几个就说哥们:你别说了,说得够多了,就冲你,我闭着眼先进行不行。我说行,你先进,你闭着眼进,我一定要对得起你。有很多都是这样的,我当时没有这个口碑跟诚信,连那个60%的商都招不起来。慢慢发展,到现在看没空地了,很多企业都排队要进来。

  还有一个二店,一店我们是开业60%空档,招商招了三个月没招齐。二店半天全招齐,另外厂家气冲冲找我,干嘛,要好地方,非要理论,为什么不给他好地方,全满。二店一万二千平米全满。

  我还是坚信不整合者没有未来,闷着头就干这个,我把这个整合,整合后利益全输送给消费者,性价比高了,将来还有你多少饭吃

  不依附于卖场 尝试多种渠道

  【主持人】:您觉得家装公司该不该出大卖场,因为之前成都出过,很多公司一半以上的量都走卖场。非常严重下降的。

  【张钧】:各家有各家的意见和想法,我觉得我们现在出不出问题不大,各种渠道都可以尝试,重要的是这个店的设计师,店长,包括整个综合能力是不是到位,把店面看成一个办公场所,通过这个操作。

  数字家居销售模式是新的里程碑

  【主持人】:是不是得益于之前您有国美那套班子,能够很快的把一些东西复制。

  【张钧】:还是对商业模式的研究,其实你翻翻我原来一些东西,03年我就提过,能不能找出家装界国美、苏宁的商业模式,把自己做大,曾经我喊过很多年,一直没有找到方法。后来终于找着了这种方法。而这次家具数字展厅,数字家具销售模式又是一个小的里程碑,把这个品类通过我的特点把它找回来了,能做了。

  风格套餐进军保障房

  【主持人】:保障房这一块今年不做?

  【张钧】:保障房第一大批下来还有一段时间,第二我们做保障房里的中高,不会做中低。这个准备其实更多的是做一些尝试,我们现在拿一些集资房小区,军队的这种集中小区来做演练,做一些风格套餐的性价比高一点的产品,现在是磨刀霍霍,定制、包买,风格套餐一定是风格的,经常变化的,中高端的,性价比这样的产品,定制买断。

  业之峰类似传统卖场 但比它们更有生命力

  【主持人】:昨天我看您发一条微博,最近乐华梅兰刚刚关门歇业,您也反思了一下,剩下只有峰格汇?有什么想法?

  【张钧】:我不是说剩下的就是峰格汇,我觉得某些东西旧的去了一定会有新的替代,旧的商业模式供应链没有整合好的一定会淡出市场,或者说边缘化,还有几个大家耳熟能详的品牌,他们没落是必然的,基本宣告退出历史舞台。

  现在闪亮登场应该是峰格汇和峰格汇类似这种业态,第一是一个重要补充,第二个它是做了一个细分市场,我的客户都是中高端,我做了一个细分市场,做了一个特色,也是一个类似他们这种传统卖场的东西,但是我比他小,比他效率高,比他有特点,然后比他有生命力,而且我是中型医院医生卖药这种方法做的,发展逻辑都不一样。

  峰格汇不要着急,材料商现在还有人问三店开不开在北京,我说先打住,我先养养做好了再做第三个店。现在每开一个店,一定我的产能、材料、家装能带动这个店才会开这个店,所以我们对消费者、对材料商是能够负责任的。不会过度去开,不会扩张过度。

  还有济南我们做得很好,成都做得很好,为什么我们还行,我们直接下探到客户端,掌握了客户端。

  【张钧】:我做平台,峰格汇是个平台,实际上中国赚钱可持续的平台更重要。所以我永远旺盛,永远先进,我的服务,我的款式,我的性价比,我总是新鲜的。

  【主持人】:谢谢您。 (责任编辑:JN104)

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