业之峰董事长张钧

　　随着7月22日峰格汇数字家具展厅的揭幕，业内目光再度聚焦在业之峰峰格汇！

　　用触摸屏代替实体家具展示进行产品销售，峰格汇的数字家具展厅创造出商户赢、消费者赢、峰格汇赢的“三赢模式”，业之峰董事长张钧表示：未来的竞争就是商业模式跟商业模式的竞争，这种三赢模式让利益链上的几方都得到实惠，想不成功都难。

　　在众多卖场客流渐少、建材超市相继关门歇业、实体家具小卖场难以为继的情况下，峰格汇是否会是未来的最具生命力的商业模式？对此张钧很有信心：人海战术、广告狂轰的时代早过去了，有特点的公司，有创新的公司活得还行，峰格汇是做了一个细分市场，做了一个特色，也是一个类似他们这种传统卖场的东西，但是我比他小，比他效率高，比他有特点，然后比他有生命力。

　　在谈到家装公司现状时，张钧表示：我只做一些重要而不紧急的事儿。比如商业模式的创新，这是我管的。企业的核心竞争力的诉求点打造和关注，和一些细节这是我来思考的。资本运作肯定是我的，然后外部资源整合是我的，企业文化是我的，剩下我不管，所以我只做重要而不紧急的事儿。 所有这些家装企业里头，最务正业的，董事长该做董事长事儿的，能打分的，我是在90分以上，一些老板甚至打分不高于70分。

　　时间：7月29日

　　地点：搜狐大厦

　　嘉宾：业之峰装饰董事长张钧

　　主持人：搜狐家居副主编　胡艳力

以下是访谈全文：

　　【主持人】：7月22日业之峰的峰格汇对外发布建立了家具数字体验馆，据说您是在一万多米的高空中萌发这个想法的，给我们谈谈当时是怎样的灵光一闪？

　　峰格汇“家具数字体验馆”的诞生：

　　突然间一兴奋，全套思维就全出来了

　　【张钧】：峰格汇的目标是一站式购齐，但在整个系统解决方案中有一个遗憾，它只有建材，没有家具，没有配饰，家电等等。这些东西我认为需要整合，对于客户来说没有做到一站式购齐，对于我们来讲没抓住这些方面的产业链，其实峰格汇的竞争力还可以再加强、再完善，联动产业链共同为客户提供性价比更高的产品和服务。这是在我心里一直在默念着。这是一个。

　　再一个，是不是做实体经济、实体店面展示，这也是困扰我的。曾经在某个峰格汇的店面中我想做大，想展示一部分家具，后来想来想去恐怕不妥，为什么不妥呢？如果做家具至少得需要一两万平米的展示空间，这样峰格汇原来的物业类型、体量就不一样了，恐怕得定制了，而且成本很高，驾驭这种大物业难度也会加大，这是一个不太好做、非常难的事，这是第一。

　　峰格汇做家具实体店很容易失败

　　第二个，业之峰峰格汇主要做我们自己的客户，为我们家装的客户服务，业之峰本身销售额也不低，一年有一万多户、两万多户签约，但是实际上转化为峰格汇消费的过程中有一个巨大的问题：这些客户户型比较有限，而家具的风格厂家太多，每个人喜好、偏好差异非常大，在这种情况下，你能抓住多少客户？而且抓住的过程是个漫长的过程，可能半年，三个月，一年。在这个时候，你这个模式做成实体店很容易失败。

　　第三个，业内有失败的，有一个著名的家装企业开了一个小两万平米的卖场，进了不少家具，最后以失败告终，卖不动，这里面因为成本很高，即使卖了点也兴奋不起来，因为摊不住成本费用。

　　所以这些事情都考虑完以后，但这个事又必须做，另外我是从结果想问题，我又说必须做，我面积不变的情况下能不能做这个事？我做这个事儿能不能不给家具厂商那么多的压力和负担？以前老说渠道之累，我建立新渠道别给他们那么大负担行不行？然后做到共赢。还有一个按照峰格汇的逻辑想问题行不行？包括厂家招商、合作、选品类、操作行不行？把这些东西想明白以后，没有答案。

　　没答案我就冥思苦想，一直想不出来，有一次飞机上眯了一会儿，然后又想起这个事很痛苦。突然间在我脑子里闪过一个，几天前我去卖手机的看了一个小触摸屏。我去一个博物馆，还看了有一个大的触摸屏，这两个触摸屏突然在我脑子里一交集，触摸屏可不可以是解决方法。

　　第一它是IT电子的，不占那么大地方，而且容量无限，而且比较符合峰格汇可以不扩大，也比较洋气，数字家具展示行不行？有这个想法以后，顺着这个思路再想一想，那个仪器要不太大，要不太小，这个容易，我们设计出我要的触摸屏的样子就完了。

　　然后又想起一个事儿，一台设备展示20个品牌没问题。我一想想不对，一台机器二十个牌子，很多厂家跟我抱怨不买超市的帐，地板区全在那儿，不仔细看那个标牌不知道什么地板，是按照品类卖的，厂家不支持，不买账，不配合，不进入。他们有一个品牌独立展示的愿景我必须充分尊重，另外如果只有一台机器没有销售氛围的，老百姓觉得一台机器全装了，看着也麻烦。我就想拿出20台设备行不行？研究家具品类，按照峰格汇标志，品牌购选别太多，一线是客户需求的品牌。

　　然后还有一个，这里头有没有规律？这边的瓷砖、卫浴、木地板、衣帽间，六个项，这边几项，后来研究板式、欧式、美式、实木、软体、儿童，六类。我这六类分配给二十个牌子。那个厅里感觉如果你是消费者，你买了建材，我告诉你这还有家具也能返现，告诉你承诺价格是最低的，承诺我们业之峰还负责任，而且设计师说他的设计方案里面就这一款家具，，性价比还高，省时间，你干不干？一多半人，我们整个家具在他的范围内是会选的。

　　通过这种方式，其实有些大卖场也许像大药房，我们更像是个中型医院，设计师就是医生，我们通过处方来卖药。第一个这个药肯定是有风格，特色的，第二是性价比高的，是老百姓需求的，是符合设计需求的，我可以往这一方向去卖，这样行不行？我眯了一会，突然间一兴奋，全套思维就全出来了。剩下的就是大概设备展示费多少，返点怎么着，返点拿回来怎么分配，通过利益链让大家把这个事情做出来。突然间在万米高空我解决了这个问题。

　　【主持人】：具体消费过程是怎样的？

　　【张钧】：在收费模型上我又想了一下，这边是建材不高的租金，不高的返点，然后形成一个统一收银的供应链。

　　这个触摸屏厅一百多平米，我们家居顾问介绍产品也介绍不了那么细，厂家的产品咨询，还有新品牌等等，那怎么办呢？也不可能在这儿下单，下单等于我们自己卖了，我们自己卖的熟练程度不够高，老卖错，老卖高，老卖不对就麻烦了。能不能峰格汇不收银？让他在厂家买，让他在家具独立店和卖场去买，然后让他在那完成交钱的过程。我只不过引导客户在这儿二十个牌子里面进行消费，还算是这样的业绩，我跟卖场也不冲突。

　　【主持人】：引导消费者到这个卖场消费，对于企业，对于设计师，对于消费者可能都想听到的，到底怎么分配，怎么一个模式？到底怎么去运行这一块？

　　【张钧】：运行是这样，首先厂家们会给我们一个设备基本租赁服务费，这个够我们一般的租金了，让我们不会亏损，这是一个。第二个，如果厂家卖了产品以后就会给我们根据不同品类，不同品牌有一定的返点，但这个返点我们业之峰是不要的，我们拿出一块给设计师提成，现在我们定的是3%；然后拿出一部分给消费者作为返现激励，你买得多积分，积分以后对应家装半包那个价我给你返现金；然后还有税金，还有其他相关店长、管理者一些奖金都包括。所以初期两到三年我们不盈利，拿过来把它做了直接进行分配了。

　　峰格汇家具数字体验馆做到三赢

　　这个过程中我们做到了三赢，三赢里头包括什么？

　　客户赢，第一个你买这个东西是符合设计师的设计风格，这个很重要，效果图就这一款家具你买不买？第二个我和厂家联合承诺最低价格，差价三倍还，帮助你来守住这个价格，自己砍价不利，我帮你弄，而且出事我来负责赔，多一重保障。一个最低价，一个有保障，一个是符合设计，还有省你的时间，省时省力省心也省钱，都能做到以后，还能返现。这些都清楚以后，对于消费者来说，如果我们给他提供这个品牌，基本上能满足要求的话，能在这个范围，又符合要求的话，购买的可能性非常大，所以跟我们签一个家具合作购买协议，交点定金就可以实施，买完实施完了以后，是业之峰的客户，拿着合同回来，又有咱们当时签的优惠协议，然后把这个合同交回来，第一把交的定金交给消费者，第二返现金，按照规定返给他，建材返，家具也返。等于越返越多，将来家电也返，将来配饰也返也可能将来家装半包价成了五折，甚至不要钱都有可能。

　　厂家赢，首先是一个非常低成本的渠道，一个展示费在业之峰系统出一块广告牌子，也得几万块钱，第一存在的费用对厂家来说九牛一毛，几乎没有，第二个不卖没有成本，然后不用高昂。第三个，不用上样，不用装修，不用放人，这省大了。在这种情况下去做事的话，厂家是一个低成本的渠道。 再一个厂家欢迎在哪？我们是设计师开处方药，处方药往往可以把风格产品卖出去，把性价比高的产品卖出去，这样对消费者是福音，对厂家来说也可以走一些有品质、有特色的产品，多走货肯定赢了，赔也赔不到哪去。

　　公司赢，对于我们家装企业来说，第一我获得了一个独特的竞争力，通常这些公司不太具备，或者没有这个整合力，或者我整合得更好，差异化竞争手段促使我能活得更好，这非常重要。 第二个给客户真正做到一站式购齐，增值服务做了。第三个，一个是全，增值服务做了，然后特殊手段又有了，把这两项都做了以后，作为我们公司来说长远看，量很大的时候，厂家的返利返点，给消费者让利以外，可能将来也会有利润预期。

　　未来的竞争就是商业模式跟商业模式的竞争

　　峰格汇将来要涉及家电、灯具、配饰

　　这样一发展的话，等于我未来的竞争，其实是商业模式跟商业模式的竞争，比如峰格汇，和供应链和供应链竞争，等于我原来抓住建材供应链，现在把家具供应链抓住，过一段家电我也抓住，一台设备，我可以让客户只去苏宁，不去国美。苏宁肯定愿意给我三四个点，我拿回来我也不要，我给消费者，给客户，给设计师，然后量大了以后，自然我将来也会有一点，这样的话，家电能做；独立的灯具店也能做，独立的灯具店一个老板自己的产品，有独特有标价在我这儿就可以做。这个配饰、窗帘和软装，一站式都可以，只要是个独立店，是有独立产品的，有正规标价的，有运作逻辑的，这种将来都可以跟我合作。凡峰格汇建材以外的东西，不适合建材，建材以外不适合展示的都用这个方法，就OK了，最后核心比着基础家装进行返现，等于返现越来越多。最后也可能家装也不要钱了。

　　家装公司没做大原因，一是商业模式不对，二是给消费者性价比不够高

　　【主持人】：消费者越来越实惠。

　　【张钧】：我总结“科技、IT、节能、减排、共赢”，我这模式可以用这几个字来概括。我把我的整合利润贡献给消费者，而国美苏宁做得大，因为他点点利，于是王府井商场的家电部就垮了，街边卖空调那个也垮了，原因是点点利，吃返利就够了。所以峰格汇将来也是要一点点利，初期不要，后来要一点点，都输送给消费者。其实现在家装公司没做大原因，一是商业模式不对，二是给消费者性价比不够高。能不能通过我们这种整合力未来做到这一点，这是我正在思考的。所以获取这个更多的为了获取未来和做得更大，然后兼并重组并购做准备。

　　【主持人】：但是价格这一方面到底能便宜多少，能大体跟我们说一下吗？

　　【张钧】：首先我们承诺是最低价格，最低价格并不是说比所有其他地多很多的价格，并不是。在最低价格情况下，我们保证不会被欺骗，同时我们还有单独的返利，返现金行为。

　　【主持人】：我看到的是返点区间是二到十六的百分点。

　　【张钧】：返点，家装返限额，针对你购买家具的量，跟基础家装配比，有个配比额，配比额的系数对应有返利点，一直到两个点到十六个点，这个范围之内消费者都能体会得到。比如一个六万的单子，16%就是一万，等于你做完这个事，买完了家具以后还能返一万现金，建材那儿返，这儿也返。滞后性的一个折扣，跟着大家一起是一种共同体推进，这样越做越多，越多越优惠，越优惠越合算，做的是这样一个系统。

　　家具这一块在未来将做到70%的签单率

　　【主持人】：家具这一块大约能有百分之多少的客户购买？

　　【张钧】：家具在第一阶段大概有30%的客户可以做，这两天一直都有60多户，到我们店来，来我们店也挺远，他们特地回来修改协议，现在是建材加家具，锁定这个优惠，然后要在业之峰峰格汇去购买家具。这六十多户代表了一种大家的关注和认同。还是分成分三个阶段，第一个阶段30%，很快会有三成人在我这儿买，这个阶段大概三个月左右的时间，第二个阶段会在一年左右形成50%，第三个阶段在两年左右形成70%，70%就很利益，因为家具能抓住70%很不容易，建材不一样，建材好选，但是家具风格太多了，而且成品化难度是很大的。所以我说未来七成左右。

　　“我老觉得周围的同行效仿得太慢、现在峰格汇没人追上来”

　　【主持人】：您不怕被效仿吗？

　　【张钧】：效仿问题我也说说我的理解，我老觉得周围的同行效仿得太慢，如果有更多人跟我竞争做峰格汇模式的话，第一我开店速度可能还能再快一点。第二个我们可能拿出更多的精力服务、让利和综合的东西促进我们能做得更好，因为有苏宁，国美有两家，少一家对方发展速度能降一半。

　　现在峰格汇没人追上来，现在建材其实还好，大家都做建材以后，有几个事解决了。第一个厂商原来嘀咕、观望，因为有建材的成功在先，现在大多数家具厂商就不观望了，都合作了，起到这么一个贡献。

　　如果大家都做这个事，认为它是一个必然渠道的时候。到时候我们会坚持并选择之前合作的厂家，具有排他性，如果不与我们合作，就很难进入业之峰客户系统，就很难卖。

　　第二个，现在给我们点其实不高，还没有把这个当做一个渠道的费用，点不高，只是试探给一点点。将来真正做起来，真正成为必然渠道的时候，我也不要这个，我把一大部分让利给消费者，给消费者返利将来返得更多，给设计师激励更到位，把利益链打理得更清晰，这样的话，竞争力更强，还社会，还供应链，还合作者利益更多，这样多好啊。所以我就说有些事情，有些品类是大家做起来才会好，另外没有竞争跑得慢，明显打不起精神来。

　　【主持人】：需要对手。

　　【张钧】：还有一个问题，我现在特痛苦峰格汇，我培养人，因为我开店速度，武汉店现在就在装修。我培养的人只能我自己用，然后别的地挖人没用，挖不来，因为我的人跟别的人方法、玩的思路都不一样，是不是人才互动性缺乏。所以一点没有竞争是不利的，我做这个事第一门槛不算太低，第二其实有限的竞争真能来，能促进行业进步。所以我呼唤这种竞争快快到来。

　　【主持人】：您觉得08年那会儿那一番讲话我去了，最让我们感触深的一句话，我要和其他人一块来玩这个东西，大家共赢才能赢，这个可能也是峰格汇从08年到现在14个店一直运作得很成功很重要的原因。包括数字体验馆在内，您认为它的成功之处在于哪？

　　目标：五年内“一百个大城市、一百个大店、一百亿个销售”

　　【张钧】：业之峰自从08年成功以后，我给自己定了一个财务目标，百城百店百亿，一百个大城市、一百个大店、一百亿个销售，百城百店百亿销售，当然现在又有发展，我们大城市可能会开两三个店，开完这个店，还统叫百城百店百亿，每个大店里都有这样的数字展厅，我们采购了12个展厅的240台设备，所以卖设备那个人就晕了。我们找了六个厂家，有三个老板找我来，要跟我谈谈，我说什么事，说你们招投标，我说行啊，参与，欢迎。他说我不理解，你们这儿没有什么诈？我说诈你什么，要二百多台设备，你脑子没病吧，你脑子积水没有，我说没有啊，我把这理念一说，他说感谢张总，我说你感谢什么，还没中标你感谢我什么？他说触摸屏在家具业的春天来了，我只感谢这一点，并不是感谢你给我诚意约。看到了商机。

　　我郑重宣布两到三年之内家具不赚钱

　　峰格汇成功之处创新，这是很重要的，你要想出不一样的东西把它做出来，肯定要创新。第二个共赢，和谐共赢一定要注意的。你做这个事让消费者获得了什么，合作伙伴，供应商结算及时不及时，服务周到不周到，员工、设计师最有潜规则，能不能收入阳光，别减少他的收入，置换成阳光收入。你关注到利益链，商业模式对了以后，就要关注和谐，关注共赢，关注供应链，都做齐了以后，就能够成功。

　　还有一个还是看战略思考和思维。再一个，可能我做这个事更有希望成功，我在跟建材家居商谈判，有的时候他问我点位的时候，我告诉他合作点位不高的时候，他非常的惊讶。原因在哪？他从来都认为我们会要很多点。家具得赚钱不赚钱做它干嘛。我郑重宣布两到三年之内家具不赚钱，第一我不要那么多利益，我要培育这个市场，让他们在迟疑过程中先做起来。第二个拿来我们都分出来，让大家都高兴，客户高兴、设计师，所有我们工作人员把这个事情如火如荼举起来，其实最后量极大的时候，一点点利也很多。我就是用这种共赢的思想，加上创新，加上利益链综合设计，围绕着为客户满意度服务，提供客户价值，这一方面去做，我觉得就成功就在眼前，想不成功都难。

　　人海战术、广告狂轰的时代早过去了

　　有特点的公司，有创新的公司活得还行

　　【主持人】：到现在来讲，我觉得几个模式其实越来越明显了在家装市场，包括您这个，包括套餐类的，包括做工厂、做大店等等。您觉得家装市场现在拼的是什么呢？

　　【张钧】：是这样，我觉得几个方面。第一个，有特点的公司，有创新的公司活得还行，老房装修的、工程做得好的、设计产品做得好的、套餐进行到底的、像我们峰格汇开放式平台的，这些都还不错，起码在比较健康的水平。

　　但是有些企业恐怕是有问题的，没创新、没有特点的、平平淡淡的，现在这个阶段，创新是非常重要的，第二个，虽然有点虚，但是以客户为导向，是不是做到了？把每件事都做好，拼内功。人海战术、广告狂轰的时代早过去了。曾经有人这么做过，已经成功过，但是现在已经不行了，只能把每件事做好做细才能有一个可持续发展。

　　总之，第一要有创新，要有特点，第二，要把事儿做好做细，客户满意度要高，回头客要有，可持续发展这个动力才充足。

　　【主持人】：我们也看家装公司市场整个都在不停的有自己的动作，我们有时也看不清楚是否有前途，但大家好象挺有信心的，您怎么看待这个现象？

　　【张钧】：首先想不到绝对做不到，必须得有信心，第二也得有一个方法论的支撑。比如业之峰这几年高速发展，其实有几个原因的。首先强大的总部支撑了全国的销售，这么多年沉淀，每年扔两千多万建总部。第二个商业模式，目前看应该是最先进，最合理的，最能做大的。第三个做股改，这个企业创人得割肉，割完肉得散财，得分享，得共赢啊。就是08年左右，我们做了大盘股改和做了分公司的股改，这个股改导致我们的员工亢奋了三年了已经。这些人把股份给了他们以后，他们亢奋了三年了，还在亢奋。有些人就不服，业之峰这几年发展得快，而且主要看你们发展快，我们有意见。有什么意见？你们是不是打鸡血了，我说三年都打鸡血，天天都是鸡血。叫机智，还有决策机构，治理结构更好了。

　　我是最务正业的董事长　只做一些重要而不紧急的事儿

　　我只做一些重要而不紧急的事儿。比如商业模式的创新，这是我管的。企业的核心竞争力的诉求点打造和关注，和一些细节这是我来思考的。资本运作肯定是我的，然后外部资源整合是我的，企业文化是我的，剩下我不管，所以我只做重要而不紧急的事儿。

　　所有这些家装企业里头，最务正业的，董事长该做董事长事儿的，能打分的，我是在90分以上的，一些老板甚至打分不高于70分，事必躬亲啊，假如说我出国两年，回来业之峰还是发展很好。当然两年以后会差一点，为什么？我现在做的事更多为两三年以后做的一些工作，而不是说为当今，现在，所以这个也是我们跟其他企业完全不太一样的地方。

　　坚信不整合者没有未来

　　【主持人】：当初峰格汇开始的时候，并不是所有人看好。

　　【张钧】：几乎没人看好，要不是我当时成立招商部经理，我代替招商部经理，用我这张老脸和用我这张这么多年积累下来的诚信，最后很多材料商，好几个就说哥们：你别说了，说得够多了，就冲你，我闭着眼先进行不行。我说行，你先进，你闭着眼进，我一定要对得起你。有很多都是这样的，我当时没有这个口碑跟诚信，连那个60%的商都招不起来。慢慢发展，到现在看没空地了，很多企业都排队要进来。

　　还有一个二店，一店我们是开业60%空档，招商招了三个月没招齐。二店半天全招齐，另外厂家气冲冲找我，干嘛，要好地方，非要理论，为什么不给他好地方，全满。二店一万二千平米全满。

　　我还是坚信不整合者没有未来，闷着头就干这个，我把这个整合，整合后利益全输送给消费者，性价比高了，将来还有你多少饭吃

　　不依附于卖场 尝试多种渠道

　　【主持人】：您觉得家装公司该不该出大卖场，因为之前成都出过，很多公司一半以上的量都走卖场。非常严重下降的。

　　【张钧】：各家有各家的意见和想法，我觉得我们现在出不出问题不大，各种渠道都可以尝试，重要的是这个店的设计师，店长，包括整个综合能力是不是到位，把店面看成一个办公场所，通过这个操作。

　　数字家居销售模式是新的里程碑

　　【主持人】：是不是得益于之前您有国美那套班子，能够很快的把一些东西复制。

　　【张钧】：还是对商业模式的研究，其实你翻翻我原来一些东西，03年我就提过，能不能找出家装界国美、苏宁的商业模式，把自己做大，曾经我喊过很多年，一直没有找到方法。后来终于找着了这种方法。而这次家具数字展厅，数字家具销售模式又是一个小的里程碑，把这个品类通过我的特点把它找回来了，能做了。

　　风格套餐进军保障房

　　【主持人】：保障房这一块今年不做？

　　【张钧】：保障房第一大批下来还有一段时间，第二我们做保障房里的中高，不会做中低。这个准备其实更多的是做一些尝试，我们现在拿一些集资房小区，军队的这种集中小区来做演练，做一些风格套餐的性价比高一点的产品，现在是磨刀霍霍，定制、包买，风格套餐一定是风格的，经常变化的，中高端的，性价比这样的产品，定制买断。

　　业之峰类似传统卖场 但比它们更有生命力

　　【主持人】：昨天我看您发一条微博，最近乐华梅兰刚刚关门歇业，您也反思了一下，剩下只有峰格汇？有什么想法？

　　【张钧】：我不是说剩下的就是峰格汇，我觉得某些东西旧的去了一定会有新的替代，旧的商业模式供应链没有整合好的一定会淡出市场，或者说边缘化，还有几个大家耳熟能详的品牌，他们没落是必然的，基本宣告退出历史舞台。

　　现在闪亮登场应该是峰格汇和峰格汇类似这种业态，第一是一个重要补充，第二个它是做了一个细分市场，我的客户都是中高端，我做了一个细分市场，做了一个特色，也是一个类似他们这种传统卖场的东西，但是我比他小，比他效率高，比他有特点，然后比他有生命力，而且我是中型医院医生卖药这种方法做的，发展逻辑都不一样。

　　峰格汇不要着急，材料商现在还有人问三店开不开在北京，我说先打住，我先养养做好了再做第三个店。现在每开一个店，一定我的产能、材料、家装能带动这个店才会开这个店，所以我们对消费者、对材料商是能够负责任的。不会过度去开，不会扩张过度。

　　还有济南我们做得很好，成都做得很好，为什么我们还行，我们直接下探到客户端，掌握了客户端。

　　【张钧】：我做平台，峰格汇是个平台，实际上中国赚钱可持续的平台更重要。所以我永远旺盛，永远先进，我的服务，我的款式，我的性价比，我总是新鲜的。

　　【主持人】：谢谢您。 (责任编辑：JN104)

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