2013年第六届AHF国际酒店投资峰会 分论坛六
主题：探讨与解析酒店筹开管理重点
时间：2013年9月5日下午
主持人：王大承禾建咨询（北京）有限公司总经理
对话嘉宾：程炜弘乔盈酒店管理有限公司总经理
李圣勇瑞亨酒店管理（上海）有限公司大中华发展副总裁
刘红波北京金融街资产管理有限公司副总经理
关铭煊斯德威尔酒店集团副总裁
杨道柱北京昂展置业有限公司集团酒店财务总监
主持人王大承：有请本场论坛的嘉宾，乔盈酒店管理有限公司总经理程炜弘，瑞亨酒店管理（上海）有限公司大中华发展副总裁李圣勇，北京金融街资产管理有限公司副总经理刘红波，斯德威尔酒店集团副总裁关铭煊，北京昂展置业有限公司集团酒店财务总监杨道柱。
有请各位嘉宾自我介绍一下，再进入论坛的主题，首先有请程总。
程炜弘：各位嘉宾，各位来宾，大家下午好！很荣幸今天下午利用这个机会和大家认识一下，我是程炜弘，我们现在已经开了三家酒店，其中现在盈利比较好的两家酒店，一个在苏州、一个在昆山，第三家酒店是我们今年下半年会开在武汉旁边的黄石，整个经营下来我们也感觉到这个品牌的价值，特别是我们苏州兰博基尼的酒店，通过半年的运营就产生GOP，在业界能够取得这样的成绩也非常骄傲，一方面归功于业主的投入，另一方面我们这个品牌在市场还是有相当的号召力，同时我现在还兼任苏州中英皇冠假日酒店的业主代表，苏州中英皇冠自从开张以来在业内也受到业内的青睐，现在是洲际大中华区营业额排名第三名，在全球的皇冠现在财报是最好的，本人也作为业主代表参与酒店的管理，所以现在是身兼两任，在推动这个酒店向前发展，很荣幸和大家认识。
刘红波：大家下午好！我来自金融街控股，我叫刘红波。作为酒店业大概16年左右，基本上有8年时间是在国际性的管理集团，有8年是在业主方，因为到金融街之前是在万达做，基本上和所有的管理集团都打过交道，可以说发言会相对客观。现在金融街控股也是跟喜达屋、丽思卡尔顿几家酒店都有合作，我们在北京金融街有几家酒店，年出租率80%左右，平均房价可以到1500到2000块钱，但是06年底前开业到前年税前利润才开始转为正数，还没有说算净利润，作为把酒店交给管理集团管理的业主方也很苦恼。
关铭煊：我是斯德威尔酒店集团的副总裁，我叫关铭煊，我之前是在朗庭集团工作10年，对中国也有一定的认识，我业主方面也做过，管理公司也做过，不敢说很客观，但是我相信我会很坦白的告诉你应该怎么做。
李圣勇：大家好！我叫李圣勇，我是代表瑞士的瑞亨酒店，可能对这个中文名称不太熟悉，但是我们英文名称“冰淇淋”可能会较为熟悉，我本人不要说几年，我是80年代就开始做我的酒店工作，一直没停过，我本人是负责大中华区的发展，希望刘总待会儿多多留守。
杨道柱：大家下午好！我是杨道柱，目前在北京昂展置业分管酒店板块的财务和运营工作，之前我也做过一些酒店，在索菲特做过十几年，做管理公司，在万达也做过三年，筹备过万达的三个酒店，也索菲特、有威斯汀，在华贸做过几年，现在是在昂展置业在青岛我们有一个分公司，昂展置业现在在全国发展了五六个城市，在长春我们有一个别墅项目，做的也非常棒，目前我们在青岛这两个项目，都属于朗庭酒店管理集团管理的，目前在做这两个酒店的前期筹备工作，非常高兴能跟大家在这个场合有机会交流。
主持人王大承：谢谢杨总，我介绍一下我自己，我是一个建筑师，在贝聿铭事务所做了16年，以后参加凯悦，开了凯悦的办公室，大概你们现在看到有13家凯悦是我开出来的，去年我出来自己成立了自己的公司，很高兴今天有经验丰富的嘉宾，针对一个对业主来讲非常重要的筹开业的过程做一个分析跟探讨。宏观来讲，筹备其实从找管理公司开始对业主来讲已经开始做筹备工作了，从管理公司到品牌的定位到谈合约到管理公司愿意给你什么品牌，每一个过程对业主来讲都非常重要，到了最后，酒店要开了，我想今天我们酒店的开业从时间上、从预算上、从品质上请各位专家跟大家分享一下他们的经验。
我们请杨总先开始，酒店筹开业里面您觉得最重要的几点有什么想法？
杨道柱：说到酒店，我个人对酒店从头至尾的定义分成四个阶段，第一个，开发和设计阶段，第二，建设阶段，第三，开业筹备阶段，也是我们今天讲到的一个主题，还有就是运营阶段。说到开业筹备阶段，这个阶段是非常关键的一个阶段，这个阶段，第一是业主把控整个资金的开支，管理公司他们要介入开业前的筹备工作，涉及到买什么样的东西、买什么样的产品、人员如何到位、市场怎么定位，因为这个题目也非常宏观，而且来的都是一些行业方面的专家，我只是从几个关键的方面来简单说一说我个人的体会。一个就是，业主要向管理公司要求聘请一个富有经验的跟业主合作良好的总经理，我觉得这个非常关键，几乎占了成功的一大部分。
第二，业主怎么来定位这个阶段，你想花多少钱把这个酒店打造成一个什么样的酒店，其实这个酒店涉及到花钱的问题，管理公司有很多标准，当然标准在那里，但是业主看它最终想把它做成奢华型的还是五星的，所以业主要把花钱的节奏、花钱的整个范围有一个界定，这样跟管理公司筹备过程之中避免一些矛盾或者停止不前的情况的发生。
主持人王大承：谢谢杨总，刚才内容里面可以总结出，一个是人才，另外是预算。李总，从管理公司的角度可不可以总结一两项？
李圣勇：我们开有一个阶段也是跟你以前建筑公司做的贝聿铭设计的我们赤峰那个，因为今天的主题从管理公司的角度，里程碑控制的范畴，我希望跟大家探讨一下，比如说从建筑方面的，从采购方面的，包括聘请方面的，还有筹备开业前的推广方面，我觉得这些都需要跟业主作出良好的沟通，正如刚才我们在这个会之前沟通关总也讲了一个非常重要的，有些管理公司是怕被业主知道他们做什么的，但是对我来讲我也觉得他讲的很有道理，因为我们必须要有高的透明度才可以做好一个沟通，业主才会支持，因为过程里面我总结过去的经验，很多管理公司都会在这个过程中跟业主公司闹的很不高兴。
主持人王大承：刚刚李总提了一个重点，就是时间，在这个时间点上，有的酒店管理公司一进来就说我这个酒店36个月才开出来，有的大公司一定要酒店18个月开出来，关总，您对这个时间上有没有什么想法？
关铭煊：酒店业主、酒店开始管理公司，我完全不相信有一见钟情，一见钟情肯定想分想离，大家坐下来有好的合作，因为大家同座一条船，我们的关系是绑在一起的，我们的目的是酒店能够如期开业、能够尽快开业，总经理有两种，有一种是开业的总经理，有一种是经营的总经理，开业之前找一个总经理，另外，酒店开业的时间好像有里程碑、有很多的数据，时间控制你说8个月也好、7个月也好、8个月也好，因为前期的控制权全部在业主手上，因为所有的工程的团队都是跟业主负责，我们作为酒店管理公司是推不动他们的，因为他们说你不是我的老板，我们就跟业主一起面对那些团队，验收什么时候交给我们，能力、财政状况怎么配合在一起大家受益。
主持人王大承：您刚刚讲到品牌标准，品牌标准作为酒店设计准则、施工准则、开业准则，我想请的刘总，您可不可以跟我们分享一下筹开业过程中关于时间点和预算？
刘红波：我其实会有很不同的一个观点，我其实对品牌选择并不是特别的感冒，相比所有的国际性管理集团，你们可能品牌标准会有不同，但是可能只对品牌管理有用，对业主没有益，因为他是维持他的一个品牌标准，而你的业主的出发点是什么，你是要看你的投资回报，所以你的这个关心点跟管理集团是完全不同的，你应该关心更多的是什么，其实是功能定位，有些东西你是能够决定的，而且你在前期就要决策，比如说你的中餐厅，很简单，你中餐厅交不交给管理集团来管理，你为什么交给他管理，你可不可以不交给他管理，有哪一个管理集团擅长做中餐厅，即使是我们现在在的银泰酒店，他把他的中餐厅外包了，经营了两年之后为什么外包，这个问题其实很简单。现在在市场上有更专业的人能够做这个区域，你的业主其实只凭你的绩效就可以了，如果哪个能够赚钱你应该选择哪个，但是你相应的应该给管理集团一个解决的方案，比如说我把你的中餐拿走了，你的客房送餐怎么去解决，你的宴会厨房怎么解决，我把这个问题解决掉也不影响你的运营、也不影响你的品牌，只会是双赢的局面，只是看怎么入手。
其实有时候说品牌标准，我也经常会挑战品牌标准，很多品牌标准在国外是一个标准，在国内是另一个标准，我们经常说国际性品牌的酒店，简单来讲我们合作的丽思卡尔顿也好、威斯汀也好，到了国外一看，这个是豪华五星吗？这个是超五星的酒店吗？在国内就是四行吗，为什么会有不同的标准，大家是一个博弈的过程，你怎么更好的去保护你的利益。
其实功能定位上可以考虑很多，有的时候发展的方向，比如说现在有七天退市，七天退市之后成立了一个公司叫铂涛集团，他的定位跟我的想法是完全一致的，他会做一个叫迷你五星或者叫经济型的五星，剔除那些利润率低的，但是去保证所有客人真正的需求，客人真正需求是什么？有可能需要我的客房面积要大，我的客房舒适度要高，而不是说我的大堂有多宽，而不是说我的这个餐厅的菜品有多好，他可能关心的点，现在这个时代已经变了，怎么去适应这个市场的发展。而具体到比如说开业的时间，我觉得开业的时间也会有不同的理解，比如说对于业主方来讲，我希望我的筹备期越短越好，管理集团希望一个酒店完美的开业，但是完美的开业能不能保证你的利益最大化，比如说业主方有他的财务成本，有他的前期投入，其实决定一个酒店我觉得盈利好坏不在运营期，而在筹备期，你可以算一下，如果是一个投资方的话，你可以算一下你的LI，算一下你的资产回报率，你会发现，你的前期投入才是影响你利润最重要的一个因素，有可能后期每年多做几千万甚至上亿，都弥补不回来你前期的投入，这是一个很简单的财务问题，大家可以去让财务做一个计算。
所以我觉得，可能双方都是一个尊重，就是说对于业主方来讲，需要理解管理集团品牌的要求，因为他必须是在任何地方都是一样的，对于你来讲，你的利益是不一样的，这个品牌其实跟你是没有关系的，你只是需要关心你的盈利，让大家去找到一个折中点，有哪些方面是客人真正需求的，一定坚持，有哪些方面是需要是锦上添花的，这个地方这个房价是不是能支持我的锦上添花的考虑，时间拉的越长你的费用越高，大家怎么更好的筹划，管理集团可以筹备一个预开业管理小组，那些都是很有经验的人，你去协助新的团队开业，这样双方都有益处，不要一批人来了之后就组成一个团队，这个是这个想法，那个是那个想法，有的有经验，有的没有经验，为什么管理集团角度有这么一个小组，都是有开业经验的经营，你去指导每一个项目的开业，我相信这个酒店开业会更成功。
主持人王大承：刘总刚刚提了一个很重要的元素就是数字，我想请程总跟我们分享一下，酒店开业期间我们预算，从一个管理公司的角度我们是需要做哪些预算，哪些预算对业主有一些挑战？我想开业预算，根据您的经验在开业里面预算的执行，还有他的设定。
程炜弘：这个问题比较大，但是我接着刘总刚才说的，在中国目前为止，大多数的酒店管理公司采用的，很重要的一点我觉得是选择合适的主管公司，我经常碰到不同的业主，说哪家公司最好，哪家公司品牌最有价值，我的回答跟大家分享一下，最重要的是合适，不同的地点、不同的城市，包括业主不同的期望，会影响这个品牌的选择，针对王总刚刚讲的预算，我觉得一切的预算都在于和业主的沟通。我们在会前也开了一个短短的会议，预算通常是由管理公司提报，业主公司来审批，但是这个周期非常长。我觉得最重要的还是在于我们业主公司如何认识预算的重要性，同时给管理公司合理的空间去发挥，我觉得信任和沟通往往是决定预算成本最重要的一点。
主持人王大承：我想刚刚一轮下来了，因为筹开业真的是非常庞大，也是一年至少六个月的筹开业过程，等一下杨总对我们筹开业里面的预算跟时间是不是有冲突的地方，还有品质是不是也有一个冲突的地方。
杨道柱：预算，大多数品牌都有管理标准，比如有的管理公司执行最高端的，不管这个酒店在哪一个位置，也不管这个酒店在行业竞争之中属于哪一个品牌范围，是一个高档五星级、中档五星节、抵挡五星级，比如有的管理公司床品都用C类的，但是你买这些东西的时候还要契合客房日常的入住率、日常的保养、有些损耗，这些是财务考虑的因素，你买再好的品牌的床，如果是在海天夏天适度非常大，他的使用寿命最多也就是七八年，如果标准使用寿命是七八年，它可能还要再减两年，或者五六年这个弹簧就不行了，有的内部可能就已经生锈了，所以不管这个房价未来能卖多少，也不管当地的旅游市场你的客源是什么样的需求，而且单单指定一个高端的品牌，客人其实是看不见这个品牌的，但是我不反对对于客户体验个人观感上、感受上有影响的尽量用一些好一点的。比如有一些酒店里边的电视用飞利浦的、三星的、LG的，但是也有TCL或者海信、海尔，有的酒店可能几年因为品质不行就要换了，所以要考虑长期综合的性价比。第二，不要降低客户的感受或者客户体验，现在其实管理集团经常讲客户体验的问题。
主持人王大承：我想FFE总体是筹备里面占预算金额比较大的，有的可以要到1个多亿，有的可以几千万，我想跟酒店的标准和业主的决策能力有一定的关系。另外还有一个筹开业里面最重要的因素，李总刚刚也提到，就是人才，关于人才，你们开业过程中碰到哪些问题没有？
李圣勇：我想用另外一个角度看看这个事情，作为业主方需要聘请管理公司，特别是对于个体来讲，我还是觉得是有他的优势的，因为没有经验的业主自己筹备开业，往往他们会花上错误的时间跟金钱都可能有机会翻一倍的，除非比如好像万达或者绿城这样有经验的管理公司，但是酒店品牌从我们的角度说，我们因为相对对这一方面已经比较有经验，所以酒店品牌本身我们也可以调动有一批的开业筹备的团队帮助这个酒店以最短的时间去设立无论是预定系统、营销系统各方面的标准，对一个单独的业主来讲我相信还是有好处的。
主持人王大承：我想再回到时间上，业主都有一定的挑战，不管是来自官方的还是自己资金的运用，关在这方面有没有什么经验可以跟大家分享？
关铭煊：时间方面，一般的要求那些国际的顶级品牌开业前12到15个月，但是我们要求，因为开业前预算最大一部分就是工资，就是老总跟团队工资基本上占开业前预算70%，所以控制预算跟时间表一般我们集团大概9个月，老总到外地以后9个月开业，但是开业要看验收，最重要一点就是验收。因为一般业主来说，如果他是很有经验的，有丰富经验的团队也做过酒店的，就会顺利很多，验收的清单就没有那么长。如果是业主可能就把酒店交给你，也正常，但是一般来说有些地方很多东西，我们要按照当地市场的情况，看什么地方可以什么时候开，先开可能有一部分客房，大堂、西餐厅就够了，看看有没有季节性的时段，尽量减少业主财务上的负担。还有，要给机会让管理团队更快的和酒店的磨合。
主持人王大承：所以您觉得9个月足够一个有经验的管理公司找到适当的人才能够开得出来的，在开业的流程里面，我想刘总刚刚也跟我们分享过一个品质的标准，如果品牌管理公司他用品牌的标准，不是说威胁，要求我们酒店晚一点开，在这个情况下，您有没有什么办法跟管理公司沟通？
刘红波：其实一个酒店开业，我从没听说过一个酒店是因为人员到位的时间晚，我们叫OS，叫运营物资采购的晚了开不了业，我只看到过是因为工程的问题，以及你的资金不到位的问题，才开不了业，为什么这么说呢？紧一紧什么能过去。简单来讲，一个国际管理集团，有很多的酒店，现在在同城也有那么多的酒店，你想开业很简单，我的餐具可以从别的地方进，我的人也可以从别的地方进，这个问题是可以解决的，只是说效率上的问题。其实我觉得管理集团可以想一想，大家互相的从各自不同的观点去考虑，比如说管理集团可以更多的考虑到业主的时间成本以及他前期的投资，你应该做什么准备呢？比如我经常碰到的问题，总经理到位了、餐饮总监到位了、客房总监到位了，每个人都提出来你原来设计上哪有问题，里的路线有问题，包括IT点都没有给我留，我觉得这是TS的问题，前期的技术服务合同是做什么的，这个管理集团要负责任，当然你的业主方也同时要负责任，你的业主方跟TS的部门做什么了，做了监控没有，专业不专业，如果做了专业，所有功能定位的问题应该之前就解决，不要总经理来了之后再提出这些问题，我觉得这是专业上的问题，大家可以解决这些问题。
包括我刚才也提到，我怎么能够使这个酒店开业更顺畅，比如一个喜达屋的酒店和一个希尔顿的酒店，绝对希尔顿的酒店开不过喜达屋啊，希尔顿没有开业预算啊，HOE说不是我的问题，是业主的问题。
李圣勇：回应你一下，第一，分享你的挫折，我对你深表同情，因为你可能碰到一些不好的经验，不过某个程度上我认同你刚才讲的前半段的，但是有一些东西开业筹备从经营的角度，要是不够那个时间段去做的时候是没有那个效果的，会影响开业之后这个酒店入住率不够，比如前期开业的市场推广，所以我刚才想给你的回应就是说，不是什么东西都可以一起挤下来，有些东西可以挤，有一些必须有很准备我们还是要去准备的。
刘红波：我知道，其实我觉得都是双向专业化程度。
李圣勇：所以我一直在讲，我们要跟业主保持良好透明的沟通。
刘红波：比如从管理该度讲，刚才我说TS怎么负这个责任，如果技术服务人员是考虑的足够周到可以解决大部分的问题，包括我经常碰到的问题就是，来了之后说我的单双床配备不对，我要调，所以我在想，除了TS这个部门之外为什么管理集团不可以在每个管理集团都可以有一个预开业的团队，我来去统筹所有项目的筹开，能够把我的经验复制到其他的项目当中，这样从管理集团来讲这个效率会非常高。我觉得从业主方角度来讲，你的责任是什么，你的责任是保证你的工程，不要说我这个工程延期了，我就要到最后压你筹备的时间，我告诉你最后只给你10天的时间做交接，那是业主方不专业，起码要给人45天，他要一间房一间房去检查，我觉得这都是业主方要负担的责任，包括筹备费用，我觉得筹备费用为什么不可以做一个弹性呢，因为预算来讲只是一个数字，没有任何意义，只是给你财务上可能做计提用的，实际发生的时候，可以很好的去管控。比如前期预计的出租率是多少，要按照这个准备你所有采购的东西，我慢慢再给你加，哪怕开业之后开办费这个费用还可以在开业之后的半年甚至9个月的时间里给你用，我一定保证你的运营正常，因为这里边出租率高投资就会高一点，我买布草这些东西其实并没有多大的成本。当然也有人的因素，我想只要是双方把体系建的更好，都从专业的角度去考虑问题、去解决问题，酒店开业是一件非常容易的事情。
主持人王大承：谢谢刘总，但是我的经验是，现在不管是管理公司或者是开发商，最最欠缺的就是能够找到有专业的人士协助他们，这是为什么每一个开发商一拿地以后第一件事情就想花高薪去挖角，我觉得每一个开发商在开发案子的时候他的预算都已经定好了，当管理公司进来告诉他开办费要多少、FAV要多少的时候，通常会让他有觉得超出预算的感觉，当然开发商如果现在很多大的开发案子酒店几乎在里面只是变成配套的项目，程总，您觉得一个开发案子里面，如果酒店能够发挥他品牌优势的话，是否我们可以争取业主能够多拿点钱出来帮我维护我这个品牌，让我筹开业里面能够有充足的资金，觉得这个是可行的吗？如果说兰博基尼这个非常好的品牌。
程炜弘：我觉得现在的业主已经不像20年前做酒店，现在的业主都已经是神通广大，走南闯北，特别是有些业主可以知道这个概念，但是作为每一个酒店管理公司都有它的品牌标准，怎么样实现它的品牌标准，是要业主的一些支持。我现在讲的就是，实际上是从酒店管理公司来说你必须要站在业主的角度，因为我自己同时又是业主，现在也通过品牌在输出，很重要的一点就是，要在业主的角度，业主为什么请管理公司来？实际上很重要的就是财务回报，一个酒店、一个综合体，投资几亿甚至十几亿，酒店管理公司作为被请来的管家，很重要一点，能够帮助业主尽快回报投资，这是很重要的一点。作为兰伯基尼来说，我们打出我们的口号就是，我们所托管的酒店首先一点要站在业主的角度去考虑这个问题，我觉得现在管理公司和业主之间的矛盾都是站在自己的位置考虑问题，如果说我们退一步，多为对方考虑一下，我觉得这会很顺利的解决一些沟通上的问题。
主持人王大承：其实我觉得筹开业的问题我相信每个业主和管理公司都有他的出发点，我不知道在座有没有业主有问题也参与我们的讨论，我们这里的专业都是有十几年、二十年的经验，如果各位有一些想解决的问题也可以提出来跟我们专家一起讨论。另外，我想设计，开业里面我们有餐饮，我碰到一些管理公司对餐饮的定位往往没有业主知道的多，我想杨总，您从业主的经验里面对管理公司碰到餐饮定位出现问题的时候您有什么建议没有？
杨道柱：这点王总说的我也深有体会，其实好多管理公司，特别是在一些三四线城市，甚至四五线城市，甚至一些新区以前没有开过酒店的地方，因为好像很多业主是房地产开发公司，本地人群消费能力与本地菜的特色，因为经常有一些接待任务可能了解的比较多一些。但是有一些国际品牌的管理公司，他可能还是拿着国外的那一套，甚至拿着国际一线城市或者国内一线城市的标准来做，也没有很详细的了解本地客户群体的状况。
从我这方面做的经验来讲，比如说中餐，中国人其实大部分都喜欢到包房里来用餐，根据不同的城市，比如在泉州那个城市，我以前接触过的一个酒店，一般的管理集团中餐可能要七八间包房就够了，但是那个地方业主就提出来一定要做四五十个包房，泉州这些酒店因为餐饮五星级酒店的餐饮还是比较成规模的，但是在其他比如北方或者四五线的城市包房就少一些，一般控制在十到二十见之间，但是管理集团在事前设计阶段考虑的就比较少，如果业主在事前设计阶段把这些考虑进去就比较容易做。业主这方面跟管理公司要有沟通，管理公司也应该有一个谦虚的态度，因为毕竟了解本地市场是需要有时间、需要有过程的。
主持人王大承：李总，您对餐饮有没有建议？
李圣勇：餐饮其实也是我们瑞亨主打的，我们主打的不是说因为我们在全世界都是同一个模样的，我们在餐饮方面，因为这个公司本身是做餐饮起家的，所以在这方面的弹性是最强的，到目前为止我们在中国已经签订的五个酒店里面我们的餐饮概念，第一，我们是跟业主一起共同去研究出来，因为我们相信我们有这个经验、我们有这个技巧，但是对本地市场的认知度我们要尊重业主的意见，所以我们五个酒店里面的餐饮概念都不一样。
主持人王大承：关总，刚刚也提到酒店开业一定要的一些空间，其中也包括餐饮，我想听听您对餐饮这方面，您觉得只要有一个全日餐就可以了，还是必须有特色餐厅这些都要开出来？
关铭煊：我们觉得，第一，一定要符合本土的文化跟风俗习惯，要研究清楚什么餐饮对这个酒店最适合，有很多国际品牌五星标准不管什么都上一个餐厅给你，这是错的。还有，我很赞同刘总说的，你接受不接受外包，我是搞财务出身的，我觉得外包总体对业主能够达到共同目的是有利的，因为我们是追求利润、追求回报率，不追求名气，所以我们是可以接受的，我们很有弹性，但是我要奉劝业主小心一点，为什么呢？因为如果你谈管理合同的时候，餐厅外包对管理公司有利，因为他的GOP会很高，因为餐饮是一个毛利最低的一环，所以业主要全盘考虑，但是外包的员工跟整体酒店管理里面有什么矛盾跟冲突，也是要考虑的因素。
主持人王大承：我们现在酒店里面因为大环境，酒店本来原来规划中大宴会厅很多的包间、很多的会议室，因为大环境也开始做了缩减。刘总，这方面您的经验，因为管理公司必须要改变他三年以前的策略来面对我们大环境的改变，在这个情况下，不管您作为一个管理公司的角度，或者从业主的角度，您怎么样处理这个情况？
刘红波：我个人觉得现在的形势应该不是一个短期政府的行为，可能是长期的限制，所以对所有酒店的餐饮和会议都会有深远的影响，不止是今年可能说我的收入可能降了10%、20%，我相信到明年也恢复不到去年和前年的水平，所以我觉得这是一个深远的影响。我还是那句话，专业的人做专业的事，即使你是合作，也考虑把中餐厅包出去。会议的需求总会有，而且以后的市场可能不会有那么大的盈利，但是我觉得需求一直在那里，所以只是说我可能把我原来针对的一些国企的方针做一个调整，可能我婚宴是一个大家竞争非常激烈的市场，婚宴确实需要一个非常大的区域，我的小包间毕竟一般的公司需要会议室，否则会议没法开，要分组讨论。如果还是追求大型酒店，还是会议市场为主，还是会有大宴会厅，还是会有优势。如果只是说政府要求你建一个酒店，你可以考虑建经济型的酒店，餐厅不可避免，我要把餐厅逐渐的平民化，不要曲高和寡。
程炜弘：刘总刚才说的很好，让专业的人做专业的事，但是现在看来特别是在高星级酒店里面，餐饮包出去很大的困扰业主和主管公司的，怎么样控制外包公司，我们在这方面我觉得还有很多的事要做，这方面请李总也可以多一点给我们这方面的建议。
主持人王大承：谢谢各位，如果各位有什么问题我想我们研讨会下去的时候可以找各位专家了解一下各位自己在新建酒店过程中碰到的一些挑战，今天非常谢谢各位嘉宾，也谢谢各位来宾，我们的论坛到这里结束。 (责任编辑：JN113)
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