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【唐人专栏】2014年家居电商发展形势与任务
【专栏·锐观点】
作者：唐人
2012年底，我用“线上下不来，线下上不去”来总结家居电商发展的态势。2013年家居电商发展整体依旧不尽人意，令人瞩目的进展不多，反对电商发展的故事却不少，“线上下不来，线下上不去”的局面基本没有改变。
2014年，家居电商发展将成为家居行业发展的主要方向，传统与电商之间的博弈将成为行业竞争的主戏。不管是电商还是传统，不管是拥抱电商还是反对电商，电商发展都将是家居企业关注的重点。发展电商或固守传统，或许已经成为家居行业每个企业的生死选择。
在一次传统商场总经理培训班上，我把家居电商发展的形势和任务总结成四大：大趋势、大危机、大挑战、大战略。
其中大趋势讲的是家居传统企业电商发展的方向，大危机是谈家居传统企业所面临的电商竞争危机，大挑战谈的是家居行业电商发展的困境，而大战略则谈传统企业应该如何制定并落实电商发展战略。
一．电商发展大趋势
家居电商发展的大趋势已经无人置疑，倒是家居电商的发展方向值得深入探讨。
2012年和2013年的双十一购物狂欢节,可以被看为电商发展大趋势中的纪年节点。
2012年双十一节前，我在给传统商场商总讲电商时，还需要用各种电商发展的数字作为强大后盾来证明电商发展的大趋势。可是过了2012年的双十一，我再给商总培训班讲电商时，就把以前的那些数字都抛弃了。双十一191亿的销售额，已经深深地印在所有人的脑海里。
正如马云所说，双十一淘宝天猫的网购狂欢，已经吹响了电商向传统经济挑战的集结号。
2013年双十一天猫淘宝350亿的销售虽然创造了历史新纪录，但是却少了一年前191亿销售的震撼与冲击。对传统家居企业来说，2013年双十一前考虑更多的可能是双十一那天如何在天猫创造更高的销售记录，而在狂欢过后大家思考更多的，却是今后的电商如何突破天猫的局限而全面发展。
在混沌的电商发展大趋势中，选择正确的发展方向至关重要。
电商发展大趋势中，有两件值得提及的故事。一是2012年底马云与王健林对赌一亿元；二是2013年4月苏宁在去电气化后再次更名“苏宁云商”。这两个故事背后所揭示的，已经不再是电商发展趋势的问题，而是涉及到电商发展的方向问题，特别是传统企业电商发展方向问题。
万达王健林在与马云对赌时，并没有彻底否定电商发展的大趋势。众所周知，万达一直在积极筹备和谋划自己的电商发展之路。所以说，王健林与马云对赌的，实际上不是电商是否发展，而是电商如何发展。
当轰轰烈烈的电商发展不再是一个问题时，人们的关注开始转向电商朝哪个方向发展。王健林是站在传统企业的立场看这场商业变革，他所看到的电商发展方向当然与马云所看到的有所不同。王健林坚信电商发展依旧应该以线下实体经济为主，可惜他的这个理念并没有在赌局中得以充分阐述。
倒是苏宁再次更名的故事，把传统企业电商发展方向一事公开挑明了。张近东在解释苏宁更名云商战略时说：“第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。”
应该说，张近东很好地解释了王健林与马云打赌时有关电商与传统经济关系的立场：坚持传统业务为核心来发展电商。苏宁称之为“云商”。
这是传统企业在电商发展大趋势中的方向选择。当然我不太认同张近东把线上电商称为“虚拟经济”的观点。
或许有人会问：那么马云与王健林的赌局，最终谁会赢呢？苏宁的“云商”是否是电商发展的唯一正确方向呢？
如果我们用进化论的观念来观察这场发生在2012年底的著名赌局，就会发现无论是马云所代表的电商，还是王健林所代表的传统，都可能只是企业进化史上的阶段性物种。随着电商的进一步发展，马云所代表的的纯线上电商和王健林所代表的传统渠道都将被新的企业物种所替代，所以马云和王健林都赢不了这场赌局。
那么，这个新的企业物种是否就是苏宁所谋划的“云商”呢？
答案是：未必。苏宁所谋划的“云商”，可能也只是未来新企业物种中的一种。
应该这样来理解这场电商给企业带来的物种进化大趋势：因为互联网的兴起，未来企业都将带有互联网（电商）的基因，即所谓“无电不商”。但是，传统企业基因与互联网基因的组合可能是多样化的，所以未来企业物种也将呈现多样化发展的趋势。也就是说，张近东所描述的“以店商为主导形式”的云商，只是传统企业物种变化的一种可能的结果。
更何况苏宁的云商模式，只是传统渠道与电商基因结合的一种进化结果。可能更多传统家居生产企业所关心的是：家居生产企业的电商进化发展方向又应该如何？
我们应该从传统企业发展电商的目标出发来把握企业电商发展的方向。
早在一年前，我就提出了传统家居企业发展电商的唯一目标是增强企业的核心竞争力。这是企业正确把握电商发展方向的最关键的（如果不是唯一的）判断标准，因为这个判断标准保证了电商发展的新基因能够有机地成为新企业物种生命的一个重要组成部分，从而保证企业进化新物种的优异性。
并不是所有的电商基因在传统企业的植入都能够带来所期望的进化结果。一个较好的例证就是传统家居渠道发展电商基本都失败了。我们知道，很多知名的家居传统渠道都在做或者曾经做过电商，其中包括红星美凯龙、居然之家、月星、吉盛伟邦、金海马、欧亚达，等等，但是大多都无有建树，或者甚至以失败而告终。其中关键原因是什么？很多人认为是投资不够，或者经验不足，或者缺乏有效的团队，等等。然而这些都不是主要原因。
传统家居渠道做电商失败的主要原因，就是没有遵从“增强传统企业核心竞争力”这个电商发展的基本目标。众多传统家居渠道中，除了居然之家外，其他几乎都是模仿天猫京东建立自己的电商商城。而这正是传统家居渠道做电商就中枪的根本原因。
再看看家居生产企业的电商发展之路。目前大多数企业的电商发展还只是在企业中成立一个电商部门，在天猫京东开设店铺，销售网上特供的商品。这是我称呼的“电商双轨制”。严格意义上，这样的电商发展与企业原有的传统业务是不相融合的，甚至在某种程度上还有相当的冲突。这样的电商发展并不能增强企业传统业务的核心竞争力。
所以，我们不但要把握电商发展的趋势，更要把握电商发展的方向。我们要把电商发展看着是企业的物种进化，发展方向决定电商基因，优胜劣败，适者生存。
二． 家居传统企业面临的大危机
这里谈的是家居传统企业所面临的电商竞争危机。
如其他行业一样，电商发展给家居传统企业造成巨大的分流压力。这是传统企业所感受到的首要危机。加之恰逢后房地产时代的降临，家居传统企业的这种危机感更加显著。
但是我所谈的大危机，还不是指以上电商发展对家居传统渠道所带来的销售上的压力，而是指电商发展对家居商品营销功能的拓展，能够更好地满足家居消费者的需求，从而更加有效地把控家居消费者的精准流量。一旦家居消费者的精准流量被线上垄断了，线下传统企业所面临的才是真正的生死大危机。
要真正了解这个大危机，我们还得从什么是电商讲起。
谈到电商，大多数人都认为就是建立像天猫京东那样的线上商城，或者是在线上卖货。然而这种对电商的理解是片面的，因而也是不正确的。
我们应该从互联网的特性去理解究竟什么是电商。也就是说，要了解什么是电商，我们需要了解互联网有哪些特性，这些特性会给家居消费者提供哪些便利和好处，家居消费者又怎样在购买家居商品的过程中利用这些便利和好处，从而改变其消费行为和习惯，而家居企业则又如何利用互联网技术并根据消费者新的消费行为和习惯来提供更好的家居商品的营销和服务。
互联网的本质是什么？我简单总结为三点：信息、互动和联网。消费者与消费者联网互相交流消费信息，消费者与商户联网互动信息交流，进行并完成家居商品的销售及售后服务。这就是电商最本质的特征。
如果我们用对互联网本质的这种理解，去关注一下受人热捧的小米，就比较容易理解为什么小米的营销能够取得如此的成绩。
小米是做电商，但是小米却不只是在线上卖小米手机。小米正是运用了互联网的本质，通过联网的信息互动，让用户参与到小米手机的设计和营销中来，所以才取得如此的成功。换句话说，小米是将与用户的信息互动纳入到自己的产品设计和营销环节中。这是一个充分利用互联网技术实现产品设计与营销的典范。
根据电商的这个特征，我提出“家居电商营销链”的概念。这是一个很重要的概念，它是我们分析和认识家居电商发展的基础。
上图就是我所说的家居电商营销链。这个环形的链上有7个圆圈，分别描述了家居消费者在家居消费过程中的各个环节。当然这个图只是概念性的，所以在各个环节的描述上我并没有追求十分的精准。
我们来根据家居消费者的消费流程来看一下家居消费者在这个消费过程中的需求和行为。我们知道，一个消费者在开始准备家装时，他的第一反应是去了解与家装相关的信息。在没有互联网时，家装消费者会向周边的亲朋好友来了解这方面的情况，会根据传统媒体上的一些广告宣传来决定他们的消费决策，这其中包括：选择家装公司、选择家居商品的品牌、选择家居商品的销售渠道以及购买的时机，等等。
可是，有了互联网之后，家装消费者的信息搜索行为和决策行为发生了根本性的变化。消费者可以在互联网上与完全不相识的网友相互交流，获取家居商品消费必要的各种消费决策信息。他们甚至通过信息的沟通共同来决定某些家居商品的采购。这就是我们熟悉的家居建材网络团购。
这个营销链能够具体说明互联网的本质：首先是信息，其次是互动，最后是联网。
信息包括了装修过程、装修公司、家居建材品牌、商品价格、销售渠道、销售时间等等；互动有消费者之间的信息互动，还有消费者与商家之间的互动；联网是消费者之间、消费者与商户之间、移动与PC之间、线上与线下之间。
联网互动的信息，则通过电商营销链充分表现出来。
这个家居电商营销链实际上能够帮助我们解答两个基本的问题：1）什么是家居电商？2）家居电商与传统营销有什么本质的区别？
什么是家居电商？家居电商就是充分利用互联网技术，在家居商品消费过程中提供更好的产品和服务，以提升家居消费者的消费体验，从而获得更强的的市场竞争力。
所以说，电商不一定非要在线上卖东西。虽然目前我们所理解的电商是在线上卖东西，但这只是电商的初级阶段，只是电商的一种表现形式。传统企业发展电商，应该从自己的核心业务出发，充分掌握互联网联网线下互动的特点，来增强自己产品在设计、生产、营销以及售后服务等各个环节的竞争力，提升消费者对自己产品与服务的体验，从而增强企业在电商竞争环境中的竞争能力。
比如说，对于传统家居商场而言，发展电商并非一定要建立一个天猫京东般的线上商城，而是要通过上述营销链的打造，来增强自己在下个阶段的竞争能力。
电商营销链解决的第二个基本问题是：家居电商与传统家居营销有什么本质的区别？
大家看到7个圆圈中其中有3个圆圈是黄色的。这是什么？这就是我们传统家居营销的主要内容。从家居电商营销链我们可以看到，家居电商的营销内容远远超出了传统家居营销的内容。所以电商不仅仅延伸了家居营销的外延，而且还丰富了家居营销的内涵。外延指的是线上的销售和宣传渠道，而内涵则是指因为有了互联网家居营销的内容更加丰富更加完善。
我把家居电商营销链中非传统的部分称为“前置性导购信息”。家居电商营销与传统家居营销的区别，集中表现在这个“前置性导购信息”上。提供前置性导购信息是互联网给家居商品营销带来的新功能，也是关键性的功能。
在互联网上，前置性导购信息也意味着对家居消费精准流量的把控。而家居消费精准流量，则是未来行业竞争的战略制高点，兵家必争。
由此可以预测，在表层的家居商品网购电商大战之后，随之而来的将是对家居行业未来竞争战略制高点 ---- 家居消费精准流量入口的争夺战。这场大战类似于互联网中的搜索引擎大战，将成为家居行业历史上最引人注目的世纪大战。这场世纪大战可能更为惨烈更为精彩，最终很有可能将产生行业中的巨无霸，垄断了行业的大部分用户流量资源。
一旦家居消费精准流量被电商所截获，那传统家居企业将面临被断流的危机。对家居传统企业来说，这才是电商所带来的巨大竞争挑战，才是生死大危机。
这个生死大危机，却因为当前“线上下不来”的困局而尚未出现明显的兆头，但是应该引起家居传统企业足够的重视。
三．O2O模式大挑战
这是在家居行业电商发展的层面上来探讨家居电商发展所面临的与众不同的挑战。
家居商品因为其大标非标的特性，不能如其他品类商品那样进行纯线上电商销售，需要特殊的线下实物体验和售前测量售后配送安装等服务，所以电商发展并不如其他行业那样顺利。
我们应该已经熟知家居电商发展过程中所遇到的各种困难，并且对如何解决问题也有非常明确的思路：那就是O2O模式。可是，2013年家居行业在电商发展上的努力表明，这个O2O模式说起来容易但做起来却倍感困难。
我对家居电商发展困境总结的“线上的下不来，线下的上不去”，实际也就是指家居电商发展所面临的O2O模式大挑战。
O2O是英文Online to Offline的缩写，意思是从线上到线下（或者也包括反向的从线下到线上 Offline to Online)。这本是线上纯电商往线下业务发展的一种业务模式，可是在家居电商的发展中，这个O2O却成为一道难以逾越的坎。
线上的下不来，目前主要是淘宝天猫所遇到的困难。因为其他电商巨头尚未进入或刚刚开始进入家居行业，这个问题还不明显。
淘宝天猫所遇到的“线上下不来”的困难，又集中表现在线上销售的家居商品主要集中在五金、卫浴、板式家具等标准商品上，客单价较家居传统渠道的客单价要低得多，家居建材大标非标品的销售仍然不畅。淘宝天猫竭力试图打通线下通道而建立的线下体验店爱蜂潮，在第一次失败后再次尝试仍然效果不显著，未能全面推行。2013年双十一天猫试图强行借线下传统商场推行其O2O战略，却遭到线下传统渠道的联合抵制。
由于家居商品的特殊性，线上电商企业要在家居板块有所发展，就必须打通与线下的通道，建立起适应于自身企业发展的O2O业务模式。这是家居电商企业下一步发展的主攻方向。
另一方面，越来越多的家居传统企业都在努力发展自己的电商，但迄今为止基本还处在探索阶段，尚未见到成功的案列。这是我所谓的“线下上不去”。
然而，“线下上不去”的传统家居企业电商发展虽然也被称为O2O模式，却是与“线上下不来”的O2O模式有着完全不同的性质。线上往线下走的O2O模式呈现出一种自然发展的趋势，而线下往线上走的O2O模式却意味着更多的逆袭和反动，是对传统业务的变革，因而更加艰难。
先来看看线上纯电商的O2O发展之路。原则上这是一条加法之路，即在原来的业务基础上进行延伸。比如说原来没有线下体验店，因为电商业务发展的需要，现在要建立线下体验店。我们看到线上家居电商的先锋天猫和美乐乐都是沿着这条路发展自己的O2O线下体验体系。所不同的是美乐乐的O2O模式发展比较顺利，而天猫的O2O线下体验店则未能达到预期的效果，究其原因，则可能是因为天猫家装馆的现有经营结构，简单的线下体验店可能已经无法适应其O2O发展的需要。
2013年底前阿里入股海尔日日顺的消息成为线上线下联合发展的一大新闻。撇开阿里对海尔日日顺家电物流方面的考虑，日日顺家居服务为天猫的家居商品销售提供了独特的线下服务。这其实也是一种有效的家居电商O2O模式，我总结其为“线上销售，线下配送安装服务”。
家居电商O2O模式不只有一种，也不限于线下实物体验。换句话说，线上要下来，可以有多种下来的方法。
与线上要下来的O2O模式相比，线下要上去的O2O模式着实困难许多。就传统家居商场发展电商而言，国内著名的渠道商基本上都尝试过做电商，但基本没有成功者。其根本原因，是这些传统渠道都想建立一个如天猫京东那样的线上电商商城，而这是注定不可能成功的。
首先假定这个线上商城与线下传统渠道是相对独立的，那结果是线上商城就得不到线下商场的支持，电商商城也就无法利用线下渠道多年积累的各种资源。且不谈商城是否能够建立起来并进入良性循环（事实是建立家居商城的最佳历史窗口已经关闭），即使能够克服初期成长的各种困难活下来了，面对强大的竞争对手天猫和京东，未来也很难生存下去。互联网竞争的法则是“老大独大”。
可是，如果线上商城是和线下传统渠道相关联的（大多数传统渠道的电商发展是这样的），那就进入了所谓“左右手互博”的困境。造成这种困境的根本原因，是线上电商是对传统渠道的革命。如果线上商城发展得好，那么首当其冲被革命的就是与其关联的线下传统商场。
所以我常说：线下传统渠道要做电商商城，只有在两种条件下才有可能：一是线下渠道已经溃不成军；二是不惜将自己线下渠道打得溃不成军。
这是传统家居渠道做电商所面临的挑战。那么，传统家居渠道的电商出路在哪里呢？我们应该回归互联网的本质以及传统企业发展电商的根本目标，从中寻找答案。
接下来探讨一下家居生产企业电商发展所面临的挑战。红星美凯龙车建新董事长说电商是革家居企业的命，我不太认同这个观点。原因是电商发展并没有产生能够替代家居生产企业的新物种。
家居企业一般都采用产品与价格线上特供的“双轨制”的电商发展策略。但这是一种“分裂式”的上去方法，严格意义上说企业只是派了一支小分队上去做电商了，电商在业务上却是与线下分隔开的。线上线下很难相互呼应，O2O模式依旧难建立。
这是传统家居生产企业发展电商所面临的挑战。究其原因，则是线上业务与线下业务在商品结构、定价体系、业务流程及成本结构等各方面都不相同。不是说只要有线上和线下，就构成O2O了。
家居生产企业的O2O模式发展，在很大程度上依赖线上电商平台和线下传统渠道O2O模式的发展进程。所以说，家居生产企业所面临的电商挑战，不只是简单的“上去”问题，而是需要在线上电商与线下传统渠道相互博弈的动态平衡中，探索一条最佳的电商发展之路。
四．家居电商发展大战略
大战略，是针对传统家居企业电商发展而言。
战略之所谓大，因为此役对传统企业来说，是生死大战，必须以命相搏。
对家居传统企业而言，这场发展电商的战役可谓前所未有。电商正在改变家居消费者的消费习惯和行为，电商正在改变家居商品生产和营销过程中的一系列不合理的因素，电商还正在不断增强对传统家居渠道精准消费流量的截流。一句话，电商正在彻底改变家居传统企业的经营环境。如果企业不电商，就会被OUT了！
然而，当家居传统企业明白了电商发展的大趋势、大危机和大挑战后，如何实施自己企业的电商发展大战略呢？
我把家居传统企业发展电商的基本战略总结成“四个一”：一个基本目的，一项核心业务，一场组织变革，一场持久战争。
首先，一个基本目的，就是增强企业的核心竞争力。这是家居传统企业在电商战略制定和实施过程中必须时刻遵循的原则。在电商发展的实践中，我们发现的一个最常见的错误就是企业为了电商而电商，似乎成立一个电商部门，能够在线上卖产品就电商了。发展电商的目标不明确，是企业电商发展不顺利或者失败的最根本的原因。
为什么众多的家居传统商场的电商项目都没有成功？其最主要原因就是目的不明确，没有从增强传统渠道在电商时代的核心竞争力这个角度去把握电商发展的方向。我们在前面已经分析过，这样的电商项目即使成功了，那么受到冲击最大的，很可能就是自己的线下渠道。如果明白了这一点，家居传统渠道还会盲目地去建立与自己线下渠道发展无益的线上商城吗？
电商发展战略，方向正确是第一位的。而了解和遵循电商发展的根本目的，是把握电商发展方向的唯一方法。
其次，一项核心业务。传统企业发展电商，应该只有一项核心业务，而不应该线上线下“双轨制”。双轨制是线上线下两项业务，相对独立，甚至相互间还有矛盾。所以双轨制绝对不是传统企业电商发展的方向。
从增强企业核心竞争力的角度来看，这项核心业务应该以线下传统业务为主。线上业务的展开应该围绕提升线下业务的效率以及用户体验来展开。
第三，一场组织变革，是指电商发展战略的具体内容。很多人认为发展电商就是成立一个独立的电商部门来执行企业的电商战略就可以了，这个观点是绝对错误的。电商发展，要求企业在企业文化、组织管理、营销战略、业务流程、产品结构、成本结构、经销结构、利益分配机制等各方面都要做相应的调整，所以电商发展战略是一场组织变革。电商项目的发展应该是在组织变革战略指导下的具体实施。
最后，一场持久战争，是指电商发展这场组织变革的发展轨迹。发展电商最忌讳的就是冒进，摊子一下子铺开了，而且铺得很大，希望一口吃成一个胖子。以这种心态去发展电商，基本是不会成功的。
电商发展对企业来说是一场持久战，是企业通过组织变革不断将互联网基因植入企业组织和文化的过程，是企业不断在电商化方向上进化的过程。
有关家居传统商场电商发展的战略，我们将在居然之家电商发展的案例分析中阐述.这里我们用家居生产企业的电商发展战略为例，来看看传统企业电商发展中的组织变革问题。
目前大多数家居企业的电商发展都采用了线上线下产品价格双轨制。不少企业也已经认识到：电商双轨制并非长远之计。企业电商部门的发展，并不能改变企业传统的业务结构，更不容易改变企业传统的组织和思维。所以依靠目前的电商双轨制，很难实现企业整体的电商化，这时作为企业核心的传统业务因而很可能逐渐衰退而被淘汰。所以说，要实现通过电商发展来提升企业核心竞争力的战略目的，企业需要通过组织变革而使整个企业都电商化。而这个组织变革的第一个阶段，则是打造线上线下一体化的营销体系。
所谓线上线下一体化的营销体系，就是企业线上线下统一品牌定位和形象，从产品设计、生产、定价、商品展示、销售、售后服务等各环节都实现线上线下业务流程和组织构架的相互融合并最终实现统一。
这个组织变革过程是逐步展开的。当前家居企业面临一个十分不确定的营销环境，特别是营销渠道的发展，不论是线上还是线下，都有很大的变数。所以，家居企业面临的电商发展组织变革就是：如何在一个不确定的经营渠道环境下，在线上线下家居渠道博弈发展的动态平衡中，既着手现下又顾及未来，有计划有步骤地改造企业的营销体系，最终实现线上线下一体化。
最后对2014年家居电商发展的形式和任务做一个总结：首先，要有强烈的危机感，特别是从电商渠道满足家装消费者需求的优势来理解传统渠道所面临的危机和挑战；其次，对企业的电商发展要有清醒的认识，要把电商发展战略当做企业在新的竞争环境中的组织变革来做；第三，要深刻分析企业原有的核心价值，电商发展应该紧密围绕巩固和加强企业的核心价值来部署和推进。千万不可为了发展电商而发展电商。需要牢记的是：电商发展是手段不是目的。企业发展电商的目的是增强企业的核心竞争力；第四，电商战略中O2O模式肯定是核心。但是怎么O2O却是需要结合企业实际情况来确定的；最后，大战略实施要有有效的切入点，要有发展的阶段性目标，要有前后业务发展的逻辑联系，更要有打持久战的心态和决心。
作者简介：
唐人 资深电商专家
唐人，家居电商实践者与探索者，专注于传统家居企业的电商发展战略及实施。
（专栏内容系作者个人观点，并不代表本网站观点。作者授权发表，如有异议请直接联系作者处理。）
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