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新浪家居特约专栏 许柏鸣：家具企业的顶层设计
新浪家居特约专栏 《家具微言》
作者简介：许柏鸣 南京林业大学家具与工业设计学院教授、博士生导师 深圳家具研究开发院院长
主要研究方向：家具设计与工程 产品战略设计
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“摸着石头过河”是战略探索期的权宜之计，是无奈的选择，当改革步入深水区时再靠摸石头过河可能会淹死，所以必须注重改革的系统性、整体性和协同性，必须将顶层设计与基层创新相结合。
顶层设计大到在国家层面已经由中央正式提出并写入政策性文件，企业同样迫切需要顶层设计，这已经没有什么好怀疑的。
也许正因为如此，所以顶层设计已经成为一个热词。
然而，顶层设计却不是一件容易的事情，我们发现有些企业一知半解，有些机构则乘虚而入，借着时髦来误导企业，而植入的所谓“顶层设计”已经被偷换了概念，以一个美丽的陷井来诱导企业走向深渊，这是一个致命的威胁，理当高度警惕。
企业的顶层设计不是空喊概念与口号、不是喧嚣忽悠、不是简单地通过明星代言或央视广告来开展烧钱运动，顶层设计不是一种仪式、不是一种高调的姿态、不是呼唤竞争对手来观赏自己的裸体；相反，它应该是公司的机密，而且是最核心的机密。
顶层设计是一个科学的系统、是一套战略创新的程序，其设计过程需要内在严密的逻辑和智慧，方能走上通往成功的正确道路。而且，每一家企业都必须量身定做，因为每一家企业的条件与特性都不一样。
我们打通企业顶层设计的脉络用了30年时间，吸收了发达经济体的理论体系与有益养分，融合了自己的国情与行业属性，并且在标杆企业中已经开花结果。
至此，才有资格和大家谈这个问题，并提醒大家正视其宽泛性、深邃性、交互性、复杂性和综合性，正视顶层设计人员的资格，即：是否具有扎实可靠的理论功底？是否有着丰富的实战经验？在成功案例中是否真正扮演了可信的重要角色，还是把别人的成果朝自己身上贴？
家具行业的顶层设计必须深谙本行业的属性与关键成功因子，然后再和其它类型的企业一样，需要打通四大模块，即：企业定位（Position）、商业模式（Business model）、品牌建设（Brand）与产品服务体系（Production service system，简称PSS），这是深圳家具研究开发院自己构筑起来的战略设计理论框架，当然，这个框架体系还包括动态竞争战略、创新机制与自我进化论。本文先聚焦于静态构筑理论。
1.家具行业及其产品的独特属性
家具行业与其产品均有着自己的独特属性。行业属性是集中度低，而产品的属性是除了具有其它各种工业产品的共性之外，同时兼具环境属性，这是比任何其它工业产品都复杂和难以驾驭的地方；而相对于建筑和环境而言，除了定制之外，成品家具往往没有完全明确的消费对象可以直接对话，121（one to one）及其困难。
1）行业属性
家具行业的首要特点是集中度低，中国家具行业迄今还没有哪一家企业的销售额能够占到整个市场的1%，前10家企业（TOP10）的销售额总和也占不到3%，发达经济体的集中度要略微高一点，但与其它各类产品相比，行业集中度依然是最低的，这是由完全竞争的市场特点决定的。表1为各主要经济体家具行业的集中度比较，图1是全球各相关行业的集中度对比。
各国家具行业内部的集中度与其工业发达水平及社会文化特点相关，日本文化与市场细分是其集中度低于其它工业化水平高的国家的根本原因。意大利是个设计和创新导向的国家，其集中度低是必然表现。 中国尚未定型，无论最终怎样，目前的低集中度定会在大众市场定位与各细分领域内得到较大的提升，行业正在面临洗牌和重组。但不论怎么提升，都不可能改变这种行业属性，家具行业注定会以中小型企业为主体，只是目前提供物的同质化必然会逐步被多元化的格局所重置。
表1 各主要经济体家具行业的集中度统计（CISL）
美国
日本
欧洲
德国
法国
英国
意大利
中国
领导者
8.9
3.2
1.7
6.3
5.3
5.0
2.7
<1
前5家
22.4
7.7
5.2
18.4
14.2
11.4
5.5
无统计
前10家
44.3
9.7
7.8
26.1
20.5
15.2
6.9
<3
前50家
54.3
无统计
17.3
无统计
无统计
无统计
无统计
无统计
图1 全球各相关行业的集中度对比（Alessandro Deserti）
对于完全竞争行业而言，不仅竞争企业众多，而且进入与退出的门槛低、产品同质化现象严重，还有产业链信息完善，企业很难长时间持有不被别人模仿的核心技术，所以是典型的进入容易做好难的行业。表2是各种行业的属性与分类。
表2 各种行业的属性与分类
完全竞争
有限竞争
双性竞争
垄断
集中度
大量竞争企业
少量企业竞争
两家企业竞争
独家企业经营
进入&退出门槛
几乎无门槛
较高门槛
高门槛
产品差异化
同质化严重
越往右差异化越大
行业信息
信息流完善
越往右对于外界的信息流越缺失
不幸的是家具行业恰恰处于左边第一个位置，但也不必过于悲观，这张表中还隐含着一种有价值的信息，那就是说家具企业有两条路可走，即：一是在现有红海市场中通过最优化战略取胜，这就意味着可凭规模效应和产业链全程的成本控制能力来谋求大众市场的霸主地位；二是在蓝海市场，以细分化策略走差异化道路，谋求在某一细分领域建立起自己独特的优势，这就意味着在这一细分领域你就是老大，别人难以企及，或者即使竞争对手能够做到也得付出比你更加高昂的代价，从而使你的地位得以稳固。
2）产品属性
至于兼具一般工业产品与环境双重属性的家具产品而言，其提供物的非物质属性也要大得多。家具要解决的不仅仅是由单件产品所提供的功能性需求和一般美学需求，而且还要考虑在特定功能空间的组合性、互补性与协同性，这三个需求点同样要求对整体功能与美学特性做出响应。这还不够，家具还在特定环境中扮演着主要角色，其角色对整体环境的权重决非白色家电等类型的产品可以比拟，环境情绪（Moodboard）和生活方式（Lifestyle）是最终的表达形式，它们要与不同消费群体的心理诉求所契合。
2.顶层设计的四大模块（PBBP）
前面已经给出了企业定位、商业模式、品牌建设与产品服务体系等四大模块。这四大模块只是相对独立，而其内在还有着复杂的交互关系，这种关系不是简单的线性关系，而是呈现出网状和矩阵式关联，这种关联的融通是企业顶层设计所不可或缺的。但网路过于复杂，而且根据不同企业的情况又充满着弹性和灵动性，所以不在本文描述。
1）企业定位（Position）
家具企业的定位就是在本市场领域找到自己的恰当位置。我们可以将之描绘成一个三维空间，这个空间的边界可由三对极性组成，即低价位VS.高价位、单一产品VS.全品类一体化解决方案、经典VS.时尚。将主要竞争对手放入这个坐标系，你会发现大多数企业都挤在差不多中心的位置，原因是高不上去、低不下来，地道不了、时尚不成，精专不够、整体驾驭能力又不足。所以一般企业就本能地做得中不溜秋，不是说中间位置没有市场，而是竞争者过于密集，分食者多了，你的份额能大得起来吗？这就是绝大多数家具企业做不大、做不出价值的基础性原因。
而这一现状又恰好是一种天赐良机，竞争者都很弱不就是你能发力的机会吗？
机会在哪儿？就是从中心位置朝外迁徙，越是边缘就越是蓝海，六个边缘都隐藏着巨大的发展空间。
但绝对不是到了边缘就一定成功的，因为处于不同的位置，就有完全不同的属性和完全不同的成功密码，你的战略一定要与之相契合，否则只会死得更快，错位经营必败无疑，不要幻想有任何胜算。
2）商业模式（Business model）
商业模式是企业为特定消费群体创造价值、递送该种价值，并最终获得自身价值的经营逻辑。
商业模式又有9个模块组成，即：客户细分、价值主张、递送渠道、客户关系、收益流、关键资源、关键活动、关键合作者和成本策略。
①客户细分
除了市场上从未出现过的全新类型产品之外，其它几乎所有产品都要考虑给不同的人群提供不同的产品与服务，这就是客户细分。对于家具市场而言，年轻人、成熟人群、老年人，酒店、办公空间、会所、私人住宅，富人、中产阶级，老板、白领，发达地区与发展中地区，东西南北等不同的消费群体，对家具的诉求点都不尽相同。所以你必须先考虑目标受众是哪个？
细分只是第一步，细分的目的是便于聚焦于该群体的深入研究，为随后的价值主张提供依据，只有先做细分才能进行这样的研究。当然，这并不意味着你只能满足一个群体，而是可以同时满足多个群体，但要清楚的是你必须给他们不同的提供物。
②价值主张
不同的客户有不同的需求，也有不同的问题需要你帮助解决，价值主张是满足需求与解决问题的集成包，所以对于不同的目标消费群体而言，价值主张是不同的。
家具的价值点不是单一的，而是可以挖掘出很多。如：艺术价值、设计价值、工艺技术价值、实用性价值、制作者身份价值等等，当然，还有各行业共性的价值点，如：功能价值、新颖性价值、客户定制价值、便捷性价值、品牌身份价值、低价格与性价比价值、可靠性与无风险价值等等。
尽管我们有几万家企业在做家具，但在这么多价值点中，大多数价值还远未被开发和利用，而这些都极有可能成为你的制胜法宝，关键是你有能力开发和用好吗？
③递送渠道
价值主张需要物化，物化后的价值需要递送到消费者手上，这需要渠道来承载。渠道有网路、触点和接口等要素，既要有辐射能力，又要考虑与消费者的互动和体验。
渠道不仅仅是进大卖场、自建独立店和网店那么简单。不同的消费群体，其出入场所、购买程序与购买习惯等都不一样，所以，渠道必须与细分客户相匹配。
④客户关系
客户关系是指企业构建和维护与特定消费者之间关系的形态，良好的客户关系既有可能使原有客户成为回头客，也有可能会帮助树立企业的口碑，带来更加广泛的利益。
⑤收益流
收益流是指公司从每一个消费群中获得的现金。如果说消费者是商业模式的心脏的话，收益流就是它的动脉。企业必须问自己，什么样的价值是每个消费者真正愿意为此埋单的？如果能够成功地回答这个问题，就可以让公司从每一个消费群中生成一个或更多个收益流。每一个收益流可能有不同的定价机制，如固定价格单、协议价、拍卖、市场价、容量价或出让管理等。
一种商业模式可以包括两种不同类型的收益流：收益来自于一次性消费支付；收益来自于持续性支付，既有价值主张递送给消费者的，也有来自提供购置后的消费支持的。
⑥关键资源
关键资源是对一种商业模式而言最重要的资源要求。任何一种商业模式都要求有关键资源。根据不同类型的商业模式，需要不同的关键资源，如对于一家OEM企业而言，关键资源就是厂房与设备等生产硬件，对于ODM企业而言设计是更重要的资源，而对于OBM企业而言营销与品牌建设资源才是根本。
⑦关键活动
关键活动是指一家公司建设商业模式时必须要做的最重要的事情。任何一种商业模式都需要有对应的关键活动，一个公司要成功有其最重要的活动。同时，和关键资源一样，关键活动也以商业模式不同而不同。
⑧关键合作者
关键合作者是指在商业模式构筑中所需的最重要的供应商与合作者网络。公司锻造关键合作者有许多原因，合作者正在成为许多商业模式的基石。公司创造联盟使其商业模式最优化，以减少风险或者获取资源。
⑨成本策略
成本策略描述在一个特殊商业模式操作中发生的最重要成本，包括创造与递送价值、维持消费者关系、生成收益中的所有成本。这种成本在界定关键资源、关键活动和关键合伙人之后相对比较容易计算清楚。成本策略可以采用价格驱动，也可以采用价值驱动，究竟以什么来驱动，同样与你的定位密切相关。
3）产品服务体系（PSS）
产品服务体系是产品，传播，服务和销售点的组合体，通过这个组合体系，企业或者机构可以更完善和整体地向相关市场展示自我。这种系统是一种创新战略的结果，把业务重点从单纯的设计和销售的实际的产品，转移到销售产品和服务共同组成的体系，这个体系更有能力满足特定的客户需求。 因此，当今我们所要关心的不仅是产品本身，而且还有周边的服务体系。以产品和服务的组合概念，来更好地满足消费者的需要。图2为产品服务体系模型。
图2 产品服务体系模型
4）品牌建设（Brand）
品牌是一种承诺，或者更准确地说是一整套承诺。你可以承诺自己的家具是最好的，但价格也是最高的；你也可以承诺自己的家具比别人具有更好的性价比，你甚至还可以承诺不比别人更好，但一定便宜。
每一家企业都应该有自己的品牌文化，那是滋养企业精神的价值包，以此来激励和动员企业内外的各利益相关者；品牌要有自己的定位，明确拿什么来与众不同；品牌要求有自己的本质和基因（DNA），这种基因要渗透到品牌的所有环节；品牌承诺就是通常都知道的SLOGAN，是品牌口号或称品牌宣言；品牌要有自己独特的个性，这种个性的外部呈现就是品牌形态。品牌形态是品牌识别性的重要基础，如果没有识别性，那么品牌将被市场的大海所淹没。
品牌需要先构筑，再传播。构筑有三个层次，通俗地说就是识别性、知名度和美誉度；品牌还需要传播，传播也有三个水平，即：价值水平、故事水平与讲述水平。
企业顶层设计所涉及的内容异常宽泛和深远，横跨生产、营销、设计与内部管理等各个环节与各个知识领域，本文只是给出一个框架，旨在使家具企业在意识和视野上有所突破。若要有实质性的掌握，就必须经历顶层设计的完整过程，并在实战中不断领悟。
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