7月26日，由中国房地产业协会指导，中房网、地产人网主办的“2016中国房地产人力资源高峰论坛（半年度）”在北京召开，会议以“2016上半年房企 薪酬数据分析及市场行情总结”为主题，详细发布了“2015-2016中国房地产上市企业薪酬数据”，恒大地产、深圳控股和碧桂园位列薪酬总额榜前三位。万科地产、绿地集团、融侨地产、融创集团、远洋地 产、世贸地产等120余家房企200余位代表参加论坛。阳光城集团副总裁饶俊发表了题为《人力资源战略》的演讲。

  饶俊在演讲中表示，一个企业要想跑的快必须没有负担，轻量级才能跑得快，所以不能有太多的负重。首先，我们实行组织的扁平化结构，其次，阳光城人际结构简单，董事局主席没有任何亲戚在高管团队任职。

  目前阳光城战略目标变为合作共赢，包括内部的合作、外部的合作。未来的5年我们的目标更大，未来的5年我们的企业文化还有很多的变化，创新、包容也是未来几年在企业文化方面要做的一些工作。

  以下为文字实录：

阳光城集团副总裁饶俊

大家下午好！

  我2012年加入阳光城，到今天四年过去了，今天给大家讲一讲阳光城的故事。通过两、三个故事能够让大家理解阳光城为什么会有这么快的发展。

  阳光城真正的发展是从2012年开始，在座的各位可能都认识陈凯，阳光城最传奇的总裁是陈凯，陈凯总是2012年加入阳光城，阳光城2011年12月31号的销售业绩是27亿，2012年12月31号是97亿，整整一年，阳光城从名不见经传的企业突然间冲出来了，所以很多人问到底阳光城发生了什么？跟大家分享几个故事，说一下阳光城到底发生了什么。

  第一件事情，当时陈凯接受董事会的任命担任总裁的时候，是在2011年，董事会给陈凯的指标是到2015年的时候做到500亿，2011年才27亿，提出的梦想是2015年做到500亿。作为陈凯来说，他自己也有信心去完成董事会给的任务，而且今天老板肯花那么大的价钱请一位总裁过来，当然是要有翻天覆地的变化的，陈凯是很明白这个道理的，也义不容辞的接受了这个挑战。接受了挑战，就要开始有变化。

  我们做一个简单的数学题。2011—2015年，四年时间做到500亿，每年的增长速度是多少？用数学可以算得出来，看了这个增长速度我们再来定战略是什么。当时陈凯定的战略是如果要想达成这个目标，只有快速、高效，只有速度快才能跟得上这个形势，才能赶得上这个数学题要做的结果。所以就要有高增长，2012年我们的口号就是高增长、高效率、低成本。要做到快速的增长，人力资源部是怎么配合的呢？这是人力资源部做的事情。

  2012年的时候，董事会决定要大发展，老板们也都很明白，想要发展没有人是不可能的，所以在2012年的一年时间里，我们在集团层面上招聘了11位重量级的地产界的人物，包括王峰，是营销总，也是从龙湖出来的。包括营运总是从万科出来的，投资总是从复星出来的，商业总是从万达出来的，CEO是从龙湖出来的，CFO是从中海出来的。那时候我们花了很多的精力，那个时候的阳光城最差的是前任公司，那个时候前任公司也比阳光城大。一开始的时候，大家就讨论，龙湖说有没有搞错，龙湖从来不是这样的，中海的说我们的成本从来不是这么算的，万科的说你们有没有规矩，懂不懂该怎么做。我跟陈凯讲，不得了，本来这群人聚起来是要合力把阳光城打造成一个大企业，今天如果在座的各位都是各自带着各自公司的光环，或着带着自己之前的公司的色彩过来的话，阳光城不会变成一个大公司，会被五马分尸。所以我说这样不得了，这样下去我们的任务肯定完蛋。所以后来我们定了一个硬性规定，以后开会谁要说龙湖是怎么做的，中海是怎么做的，罚款50块，每讲一次罚款一次，最搞笑的是CFO，中海的烙印太深，半年的时间都在讲中海怎么着，后来真是火大了，把他骂的够呛，说以后再说中海，我们就把你赶出去，让你回中海去。虽然是玩笑，但是我们真的是这么做的，经过了半年，这些人习惯了今天到阳光城就是阳光人，只有阳光文化。这是我做的第一件事情，怎么样让这个企业的组织，让企业的文化能够配合公司未来的发展战略。

  第二件事叫简单透明，结果导向，合作共享。这是我们后来总结出来的，当时没有这么定义，但是当时做了几件事情，是人力资源做出来的，触发公司进行改革的地方。

  大家知道，一个让要想跑的快必须没有负担，轻量级才能跑得快，所以不能有太多的负重。我们想高效只有简单，我们再简单方面做了哪些事情呢？

  首先，要实行组织的扁平化结构。记得有一次开业务会，某地区营销的负责人汇报完工作，设计负责人汇报完，成本负责人汇报完之后，突然有人站起来说，凯总我再简单说几句，说完之后我们一头雾水，讲出来的东西是前面的人讲过的，说他总结吧，也没总结出来什么新的东西。给人的感觉是把前面的人重复了一遍，把功劳放在自己身上，我们下来问那个总经理说这个人是谁？说是我们的分管副总。我说，不管你们之前在你们的企业有什么特色，今天不是否认分管副总，后来我们在阳光城取消了分管副总这个职位。分管实际上就是分别都不管，最后1分钟的时候，你上来做一个总结发言，所有的功劳都是你的了，做的好全是你的，做的不好是分部的人做的，当时对这个职位深恶痛绝，坚决取消这个职位。要么就直观分管某一个职位，要么做采购，要么做和约，要么做营销，要么滚蛋，所以后来这个分管副总选择了自己最擅长的职位。这个分管副总要分管所有的签字，但是他签字真的是认真签的吗？会有很多签错的东西，所以我们后来取消了分管副总这个职位，做到组织结构扁平化。

  同时，我们取消了所有的秘书岗位，当时总经理都有秘书，很多事情都是秘书帮他干，端茶送水是必须的，出差回来的票据都是秘书处理，秘书把公活儿和私活儿一起干了，秘书是一个很特殊的岗位。坦率的说，我自己是秘书处身，大学毕业之后我是作为政府高官秘书，我是厅长秘书。厅长有一个大秘，是专门写文章的，我的身份很尴尬，我是小秘出身，我一直以来对“小秘”都抱有极高的同情心。后来我离开政府机关到企业工作，一直有小秘伺候我，我出台比较多，最恨就是贴发票，每次贴发票都很痛苦，陈总说取消秘书的时候，我犹豫了好久要不要取消，后来他带头把自己的秘书取消了，放到营销部卖楼，后来我也只能把自己的秘书取消去做薪酬福利了，后来就自己贴发票了。后来，我家人成了我的秘书，晚上加班。我去大学的时候讲这个故事，大学的学生问我说，你们高管薪酬这么贵，秘书帮你贴发票还可以节约时间，没有秘书，自己贴发票不是更浪费时间。我说，谁告诉你上班时间贴发票，你得下班滚回家贴。所以，我们坚决取消了秘书，所以我们在组织扁平化上做了一些工作，取消了无谓的结构。在阳光城有一种结构坚决不允许，比如说我是人力资源副总裁，我下面有一个总经理，下面所有的薪酬、福利、招聘先向总经理汇报，总经理再向我汇报，这种单一的组织结构在阳光城坚决不存在。因为按照我们总裁的说法，如果是这种结构，要不然就是总经理没管用，要么就是饶俊没管用，要么把总经理杀掉，要么把饶俊杀掉。

  阳光城人际结构简单，我们的董事局主席没有任何亲戚在我们的高管团队任职。怎么才能真正做到简单？信息对称是最简单最重要的法则。所谓的信息对称，举个例子，总裁的时间、主席的行程。我之前的那个公司是在广州，广州公司的老板都普遍怕死，每个老板都有无数个保镖和秘书。在广州公司的时候，恒大许老板出行的架式能吓死人，我之前那个公司的老板每次到哪儿都是两个高大威猛的保镖跟着，他们很怕死，所以他们的行程很保密。之前我的老板告诉我说，我的行程被人知道就是你的责任，我就找你算帐。我就想，谁会刺杀你呢？但是要求我保密，我就给他保密，这样就造成了很大的困扰，有人要找老板，不知道老板去哪儿了，所以就贿赂他的秘书。比如说设计部有老总让老板签字，不知道老板在哪儿，又不敢问，问了还违规，所以只能等老板回来，有时候一等就一个星期。我急的是每个月9号都要找主席签字发工资，不管在天涯海角都要追着老板把工资签了，所以只有我知道总裁在哪儿，就搞了很多很神秘的信息，很多人就传开了很多谣言，这是取消秘书岗位的很重要的原因，因为信息的不透明造成沟通成本的增加以及工作效率的降低。所以，我们想，要想简单必须要信息对称，所有的东西都必须公开透明。所以阳光城搞了晒行程，所有的高管，集团层面总经理以上，当星期的行程全部在星期一必须公布出来，大家一看今天饶俊今天在北京，刚好我有一个面试麻烦你在北京见一见，总裁在上海，我们就要约你的时间，要汇报什么工作。信息透明以后，没有人猜测总裁在那里，而且也可以把时间安排好。所以我们首先晒了行程，后来又晒了效率。2012年批文件只能在电脑上批，集团层面的高管出台非常多，每次出差地区公司很头疼，找饶俊签文件，饶俊到处飞，白天的时候批不了，晚上喝了酒回到酒店迷迷胡胡签了，还经常签出错。那时候我就出了通知，大佬们，你们这样的效率会影响地区总，出了无数公告没人听。后来想了办法，阳光城请的高管都还很要面子，都很有自觉性，所以我的第一招是把这帮人全部公布在阳光下，我突然间公布这个月所有的OA审批的速度，排在最后一名的OA审批速度36小时，等于人家提上来的东西，他有4天半不理人家，星期五下午才批出去，人家一个星期别干活儿了，这位36小时的总经理当场就挂不住了，因为舆论界一片哗然，最后总经理坐不住了找我说，知道我多忙。我说，我也知道你们很忙，我说出了公告，你们不理我，我只能出狠招儿搞你们。第二个月从36小时提升到了27小时，36小时这个老总变成了16小时，后来我们的OA审批速度大大提高。

  接下来我们又晒费用，因为突然发现不得了，行政费用为什么那么高，机票费用也高，我们就晒机票。晒机票是想告诉大家，你的工作只要安排的好会节约成本。当你紧急事务太多说明你这个部门的管理漏洞很严重，我们要用聪明的方法管理复杂的事情。简单高效从文化的角度，从工作习惯来培养，未来阳光城的管理团队就需要简单高效的做法，习惯形成了就会成为一种文化。

  我们刚刚到阳光城的时候，阳光城地产总部在福州，在福州工作的时候有几件事情让我们深恶痛绝。福州人超喜欢喝茶，总经理办公室总是一套茶具。我之前一直在外企工作，外企的习惯不会睡午觉，到了福州之后，有一天发现整个本部门都是黑的，灯也不开，慢慢的适应了黑暗之后一看个个都在睡觉，最离谱的是拿着行军床在办公室睡觉。我们老板也习惯睡觉，有一天总裁找老板签文件，冲到他的办公室，秘书拦着说老板在睡觉。总裁一脚踢开老板的门，后来取消了午睡，另外还取消了喝茶。每个人到我办公室都说找我谈件事儿，先喝口茶，15分钟喝完茶，再讲5分钟工作，这个活儿没法干，后来我们下令在办公室不许喝茶。

  这些故事讲起来很好笑，确实是当时我们去改变一些工作习惯，慢慢形成了今天的阳光城这种高效的组织文化。通过这几个故事，给大家分享了阳光城到底怎么样打造适应公司战略的企业文化。

  企业文化：简单透明、结果导向，之前我们强调的是同甘共苦。2014年之前拿地陈凯总必须要招拍挂，不许跟政府谈判，用其他的方式拿地。2015年新的总裁上来之后，整个市场发生了很多的变化，再一味的招拍挂已经拍不动了，两巴掌就拍死你了，所以我们改成了合作，开始大量的跟有地的没钱的，或者是有钱没地的企业合作。所以我们的文化从以前的同甘共苦改成了简单透明、结果导向。同甘共苦是管理层对董事会的要求，管理层愿意把青春和热血撒在阳光城，但是阳光城得给我们回报，给我们阳光，不能让我们撒了就白白牺牲了。董事会主席非常大方，有股权极力和员工持股计划等等，当时提同甘共苦是逼董事会给我们分享，董事会也做到了。今天我们的战略目标全部变为合作共赢，包括内部的合作、外部的合作。未来的5年我们的目标更大，未来的5年我们的企业文化还有很多的变化，创新、包容也是未来几年在企业文化方面要做的一些工作。这是我从人力资源部的角度怎么样配合企业战略的变化，做文化的战略和人才战略的培养。

  时间关系，不跟大家多说，未来如果有机会愿意跟大家一起学习，一起分享，一起成长。谢谢各位！

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